За даними Singularity University розвиток технологій в світі відбувається за експонентою. Це означає, що з кожним роком кількість змін, які відбуваються в одиницю часу, зростає. І бізнесу, щоб жити, треба встигати адаптуватися, експериментувати з підходами, бізнес-моделями. При цьому 70% ризиків у ситуації змін пов'язані не з технологіями і процесами, а з саботажем співробітників, явним або прихованим.

Як знайти тих в компанії, на кого можна спертися і тих, з ким варто бути обережним, читайте в статті

   Текст - Оляна Карпусь, PR-директорка МІМ

   У статті використані матеріали Лайфхак-студії "Як пережити зміни" з викладачкою МІМ, керівницею Інформаційно-ресурсного центру МІМ,  к.е.н., доценткою, Оленою Кир'яновою

Лайфхак 1 - Знайди лідерів

У ситуації змін чинити опір можуть до 90% співробітників компанії, 30% з яких будуть робити це відкрито, а 70% - приховано.

Американський професор Е. Роджерс у своїй моделі ділить співробітників на 4 групи.

Перша група співробітників – "новатори", їх 2,5%. Вони самі ініціюють зміни та не бояться ризикувати. В першу чергу потрібно заразити ідеєю їх.

Наступна група – "послідовники", їх 13,5%. Вони включаються у зміни трохи пізніше новаторів, часто запалюючись від них. Зазвичай це співробітники на керівній посаді або неформальні лідери. Вони користуються авторитетом у колег і впливають на думку колективу. Їх підтримкою варто заручитися також.

Далі йде "рання більшість", яка спирається на думку послідовників. Таких співробітників приблизно 34%. Вони приймуть зміни і навіть будуть щось робити в цьому напрямку, але строго в рамках своєї посадової інструкції та поставлених завдань. Підвищених зобов'язань і відповідальності, ця “рання більшість” постарається уникнути, але й активно чинити опір теж не буде.

А ось наступна велика група більш небезпечна для змін. Це "пізня більшість" та їх теж 34%. На перших етапах вони завжди сумніваються і вичікують, як будуть розвиватися події. Й погоджуються діяти по-новому, тільки під тиском або з власної очевидної вигоди.

І остання, п'ята, група – "ті, хто запізнився", яких близько 16%. Вони миряться зі змінами тільки коли це вже стає буденністю.

Як використовувати

Якщо спиратися на цю класифікацію, то видно, що найважливіше отримати підтримку перших двох груп. Запалити ідеєю і показати користь для компанії.

Лайфхак 2 - Пам'ятай про тонку душевну організацію

Перша реакція на зміни - емоційна. Вона ґрунтується на попередньому досвіді людини, позитивному або негативному. Раціо включається у другу чергу. І тут теж є свої "лежачі поліцейські". Розум любить визначеність, коли зрозуміло, що буде за цим поворотом і за тим світлофором. Зміни цю визначеність руйнують. Щоб захистити себе від передбачуваної небезпеки, розум включає опір. І тут важливо, як людина справляється зі своїми внутрішніми емо- і раціо-опонентами.

За відомою класифікацією Гіппократа, за темпераментом люди поділяються на 4 типи: холерики, сангвініки, флегматики, меланхоліки. У холериків і сангвініків сильніша нервова система, ніж у інших типів. Вона допомагає їм легше перебудовуватися і швидше адаптуватися до організаційних змін і нових видів діяльності. А ось флегматикам і меланхолікам в таких ситуаціях складніше. У перших сам тип мислення досить інертний, а другі в принципі схильні до песимізму. Цим двом типам потрібно більше часу на адаптацію.

Як використовувати

У ситуації змін, розраховуй на холериків і сангвініків.

Лайфхак 3 - Враховуй особисті швидкості

Різні люди мають різні відносини з часом: по-своєму розуміють його і по-своєму його організовують. Доктор Ф. Зимбардо зі Стенфорда виділяє 4 групи людей за типом сприйняття часу.

Перша група називається "ман'яна", що іспанською означає "завтра". Вони відтягують прийняття рішень до останнього, не переймаються через невиконані обіцянки та зірвані дедлайни.

Друга група - "гедоністи сучасності". Вони легко жертвують терміновими і важливими, але неприємними справами, на користь не таких значущих, зате приємних. Вони спонтанні і не дружать з плануванням. Вони обирають роботу, яка дозволяє швидко побачити результати і отримати винагороду.

Наступна група - "орієнтовані на майбутнє". Ці грають в довгу. Ставлять цілі, продумують, як їх досягти, складають плани і організовано їх втілюють. Усталений порядок для них важливіший за різноманітність.

Четверта група - "ті, хто гостро відчуває час". Вони вважають за краще працювати в стислі терміни. Вони працюють за графіком, вимагають пунктуальності від себе та інших. Вміють діяти ефективно в стресових ситуаціях і жорстких дедлайнах. Але розслабитися їм важко.

Як використовувати

У ситуації змін до кожної "часової" групі потрібен окремий підхід. На першому етапі логічно розраховувати на сприяння і роботу "тих, хто гостро відчуває час" і емоційний відгук "гедоністів". "Орієнтовані на майбутнє" підтягнуться, коли і якщо їм вдасться вписати зміни в компанії в свій особистий життєвий та кар'єрний план.

Лайфхак 4 - Знайди, кому невигідно

Не на усіх співробітників зміни в компанії вплинуть позитивно. Може статися так, що якісь посади або цілі департаменти перестануть існувати, або хтось втратить свої привілеї чи статус.

Хто буде захищатися і саботувати зміни:

- ті, хто може втратити роботу через нововведення;

- ті, чий статус в компанії зміниться у гірший бік;

- ті, кому доведеться кардинально перебудувати робочі процеси;

- ті, кому доведеться міняти звичні патерни поведінки;

- ті, чиї неформальні зв'язки опиняться під загрозою.

Як використовувати

З цими співробітниками потрібно працювати окремо. Якщо можливо, надати гарантії зайнятості, запропонувати перепідготовку, додаткове навчання, допомогу в адаптації, коучинг. У крайніх випадках, якщо звільнень не уникнути, запропонувати подушку безпеки і бути готовим витримати їх обурення та гнів.

Лайфхак 5 - Говори з людьми словами через рот

У минулому році в США провели дослідження серед 1,5 млн найманих працівників. З'ясувалося, що майже третина взагалі не має поняття, чому і для чого в компаніях, де вони працюють, щось змінюють.

При цьому часто керівники вважають, що і так все ясно, співробітники повинні читати їхні думки і розуміти з напівпогляду. Не ясно. Не читають. Не розуміють. І не повинні. А ось керівник якраз повинен зуміти чітко формулювати і ясно донести свої думки та ідеї. Зуміти переконати людей, що зміни необхідні і вигідні. І пояснити, як їх реалізувати.

Успіх змін залежить

• на 10-30% від міддл-менеджерів

• на 70-90% від топів

Як використовувати

Говори, пояснюй, підказуй, мотивуй і нехай прибуде з тобою сила!