Де б в ієрархії ви не знаходилися, на посаді керівника чи прибиральника, ви здатні нести зміни у світ. У цьому переконаний експерт у сфері управління якістю Субір Чоудхурі. Його ім'я шість разів протягом десяти останніх років з'являлося у глобальному списку мислителів Thinkers50.

Книги авторства Субіра Чоудхурі перекладені на більш як 20 мов і розходяться мільйонними тиражами, серед них – кілька міжнародних бестселерів. Як експерт він консультував провідних бізнес-гігантів: Bosch, Caterpillar, Ford, General Motors, Hyundai Motor Company, Navistar, Procter & Gamble, Xerox та багато інших.

Сьогодні Україна є надихаючим прикладом для усього світу. І нам, американцям, є чому повчитися у вас, – наголосив Субір Чоудхурі у своїй лекції, яка відбулась у рамках проєкту ReІnforceUA від Бізнес-школи МІМ. Публікуємо вибрані тези з його виступу.

У чому причина того, що дві компанії одного розміру і подібних параметрів, наприклад General Motors і Ford, після моєї роботи з ними отримували різні результати? Яка причина того, що витративши по 10 мільйонів доларів на консалтинг одна зросла в 10 разів, а інша – в 200? Я вивчав це багато років, намагаючись зрозуміти, що є вирішальним – люди чи процеси, але осягнув, що це комплексне питання. І на перше місце виходить категорія якості.

«Не хочу залишати по собі зло»

Опікуватися деталями мають всі співробітники, незалежно від того, яку ланку вони займають. І як налаштувати себе у той режим, коли ви піклуєтеся про все? Ви можете зробити чотири речі, закладені в абревіатуру STAR – Straightforward, Thoughtful, Accountable та Resolve. Тобто бути прямими у своїх словах та діях, вдумливими, уміти звітувати та бути рішучими.   

Момент з прямотою добре ілюструє історія, яка трапилась зі мною. Я не можу розкривати імен своїх клієнтів, але один з них, скажімо, Нік, був знайомий зі мною протягом 15 років. Ми перетнулися, коли він був керівником середньої ланки, а за півтора десятиліття, коли йому було 52 роки, він став другою людиною у компанії. Коли він отримав цю позицію, я отримав від нього раптовий дзвінок: “Субір, чи можеш ти кинути все і приїхати до мене в офіс?”. Я пересвідчився, що це невідкладно і не може чекати, відклав всі справи і поїхав до нього. Коли я зайшов, він замкнув за мною двері, хоча зазвичай він ніколи не зачиняв їх. І поділився тим, що знали лише його дружина і бос: лікарі винесли йому смертельний діагноз і давали на все про все 15 днів життя. Він запитав мене, чи можу я навчити його, як отримати прощення, і зізнався, що свою посаду він отримав тому,  що усував всіх, хто був на його шляху. «Попри те, що ти мені казав, що треба бути дуже добрим до людей, я цього не робив і багато з них пішли з компанії. Тепер в мене всього 15 днів і що мені робити за цей час з усіма тими, кому я зробив щось погане? Я не хочу померти, залишивши по собі зло, якого я завдав іншим», – сказав він. Я був шокований і майже плакав. І зрештою, він фактично намагався звернутися до всіх, з ким він працював і дуже щиро просив прощення. І прожив він не 15 днів, а шість місяців, присвятивши весь цей час прощенню. Питання в тому, якби він все життя так ставився до своїх співробітників, як у свої останні дні, то набагато більшим був би його внесок.  

Якщо у вас все добре, навіщо тоді найняли мене?

Інша моя історія про Аллана Мулалі, якого найняли у Ford Motor Company. Коли він прийшов, попросив співробітників про відвертість, щоб вони розповіли які в них виклики: великі – червоного кольору, ті, які можна вирішити – жовтого, а безпроблемні задачі – зелені. Всі сказали, що у них все добре, бо були навчені казати неправду керівникам через страх. Тоді Аллан спитав: “Добре, якщо у вас все зелене, то чому у вас страждає якість і навіщо звільнили попереднього керівника і найняли мене?”. І як тільки він переконав керівників, що ніхто не буде покараний за правду, вони почали говорити про проблеми, з якими зіткнулися. І тепер вже разом вони могли вирішувати, що робити з тим «червоним». Тобто чесність – це основа будь-якої організації і її успіху.

В Америці нечесність білих комірців дорого обходиться країні – приблизно у 300 млрд доларів кожного року. Корнелл Університет провів дослідження і у таку суму оцінив збитки внаслідок тих злочинів, які щороку вчиняють випускники університетів. Шахрайство коштує 24 млрд доларів. А різниця між тим, що платять платники податків і тим, що вони мають, складає 353 млрд доларів на рік. Фактично у дослідженні я побачив дві речі – це страх і жадібність.

Якщо ви боїтеся, то відкритість сильно зменшується. А коли ми є автентичними, чесними і прямими, наша робота подобається нам набагато більше. Тому задача лідерів – створювати такі компанії, де би люди не боялися. Це важливий чинник прямоти.

Важливо також думати про все і враховувати все. Будда казав: коли людина говорить або діє з чистими думками, за нею йде щастя. Я вражений жертвами українського народу, вашою мужністю і тим, що ви робите для своєї нації, коли захищаєте свою землю. І я розумію, що у такі важкі часи говорити про те, що ви маєте думати про інших – це складно, але це критичний елемент у створенні правильного ставлення.

Якщо комусь поряд потрібна вода, дайте її

На внутрішніх авіарейсах в Америці для пасажирів першого та бізнес-класу пропонують напої ще до того, як літак злетів. Один літній чоловік, який летів економ-класом у тому ж літаку, що і я, попрохав стюардесу дати йому води. Але вона відмовила, посилаючись на те, що його квиток не передбачає напоїв до того, як літак буде у повітрі. І ця відмова пролунала тричі, після чого один чоловік, що летів першим класом, встав і віддав свою воду.

У той момент мені стало соромно, бо я сам не зробив так, як той юнак. Мій висновок – якщо комусь потрібна допомога, ми не маємо бути пасивними і чекати, поки хтось допоможе. Ми маємо діяти одразу. Тому я дуже вдячний людям України, які борються за свою країну і намагаються врятувати свою націю. Це дуже важливо, бо в Америці і по всьому світі ми бачимо, що емпатійних людей бракує. А з вашої боротьби якраз народжується емпатія: те, що відбувається у вас, торкається сердець. Більшість американців ніколи не були в Україні, але вони розуміють, що те, що відбувається, – неправильно і намагаються допомогти.  Тож питання, яке ви маєте ставити перед собою: чи є у вашому житті хтось, кому потрібна зараз вода? І якщо ви можете дати воду людині, дайте.

Якщо для свого найменшого в ієрархії працівника ви зробите найкраще, ваша організація буде успішною. На жаль, в університетах я не чую таких дискусій, але я сам підштовхую лідерів, щоб вони так робили. В США є дві партії, республіканці і демократи, які ненавидять одне одного. У них немає емпатії і від того вся Америка страждає. Натомість, ми маємо поважати один одного, думати один про одного – це основа.

«Не чекайте лідерів – робіть це самі» – казала Мати Тереза. Потрібно розуміти, що слід брати на себе відповідальність. Бо коли виникає проблема, ми схильні показувати на інших, а не питати себе – а що я можу зробити? Далі потрібно глибоко подумати про потенційні наслідки і поставити перед собою високі очікування, та визначити, яка частина вашого життя найбільш важлива для вас і взяти за це відповідальність на себе. Це може бути ваша родина чи якесь питання в офісі.

Будьте рішучими попри невдачі та відмови

Потрібна також рішучість, і очевидно, що українцям її не бракує. McKinsey дослідили брак рішучості та вивчили досвід 5400 великих ІТ-проєктів. 45% з них перевищили бюджет, 7% порушили графіки, 56% не дали те, що обіцяли. У Великобританії газета The Guardian підрахувала, що 4 млрд доларів були втрачені через проєкти, що не мали описаного результату. Тому над чим би ви не працювали, не починайте проект, якщо ви не знаєте, що доведете його до кінця.

Основа рішучості – ніколи не здаватися. Я написав 15 книг і щоразу, коли я починав наступну, це був великий челендж. Коли я написав свою першу книгу в 1991 році, мені 21 раз відмовили у публікації в Америці. Але я не здався. Я подумав – може американські редактори не розуміють, що я хочу і не можуть осягти мою ідею? Тоді я звернувся до Financial Times у Великобританії і вони сказали, що книга стане бестселлером. Потім вона стала європейською Книгою року, її переклали на 15 мов, а ті, хто відмовив в Америці, платили потім втричі дорожче, щоб купити права на неї. Тож, коли ви у щось вірите і у вас є рішучість, ніколи не здавайтеся. Навіть після 21 відмови я казав своїй дружині, що це стане найкращою книгою у світі і так воно й сталося. А потім мене запрошували всі топові бізнес-школи світу читати лекції, я став одним з топ-мислителів світу. Я би міг тоді здатися. Але ніколи не здавайтеся – це таємниця того, як стати успішним.

Завжди пам’ятайте: незалежно від вашої посади, чи ви прибиральник, чи керівник, ви можете дати світові щось. Я народився у Бангладеші у 1969 році. Тоді це була одна з найбідніших країн. Коли мені було 5 чи 6 років, мій дідусь, який був вчителем, давав мені ручку і монету, і казав, щоб я обрав одне з двох. Щоразу я обирав монету, бо я хотів  купувати щось. А він казав: ніколи не обирай монету, а завжди обирай ручку. Монету ти використаєш і її не буде. А якщо ти взяв ручку, то буде стільки монет, що ти не будеш знати, де їх тримати.

Він навчив мене: все що ти бачиш у світі, все створено ручкою. Навіть якщо хтось щось зруйнував, ти можеш це відновити за допомогою ручки. Завжди поважай її. Тоді я запитав, а якщо я напишу авторові якоїсь книги, чи він мені відповість? «Так», – сказав дідусь, – «напиши сто листів, доки цього не станеться». І так у 12 років, я вже потоваришував з провідними мислителями того часу: авторами, інженерами, акторами. А ще дідусь питав мене, яка в мене мрія. Я казав, що хотів би пообідати з президентом США. А він відповідав – ти не можеш зробити цього тільки у випадку, якщо президент вже помер, а якщо він живий, то ти цілком можеш здійснити таку мрію. Це підвладно тільки тим людям, які вміють мріяти. І на сьогодні я вже обідав з трьома американськими президентами, і всім їм я розказав історію про мого дідуся.

Колись я прийшов в Америку, не маючи нічого. А тепер у мене є світове ім’я. І так само, з усіма вашими викликами в Україні, ви все одно здатні нести зміни.