Цього року вперше українська мова звучала під час церемонії вручення Нобелівської премії миру, яку отримав Центр громадянських свобод (ЦГС). Звістка про нагородження застала команду несподівано, у потоці повсякденних справ, розповіла випускниця програми pre-МВА Менеджмент та лідерство Бізнес-школи МІМ Євгенія Кубах, яка є координаторкою організаційного розвитку та залучення ресурсів ЦГС.

Ми запитали у неї про особливості управлінських процесів в організації та як змінилися задачі після початку повномасштабного вторгнення росії в Україну, а також про те, що допомагає партнерам і донорам краще розуміти некомерційний сектор. І звісно, поговорили про роль та важливість бізнес-освіти для некомерційного сектора.

- Коли ми дізналися про отримання премії, я не повірила, перша реакція ​​– шок. У цей момент наше керівництво їде в потязі з Варшави до Києва з пересадкою в Хельмі. Тобто у них немає зв’язку і ми не можемо нічого нормально обговорити. І у цей момент починається «осада» від журналістів. Ми реально були занурені у свої робочі процеси і не були готові до такої уваги. Ніхто особливо не пам’ятав, якщо взагалі знав, що таке номінування відбулося. Швидше за все, це сталося ще наприкінці минулого року ще до початку повномасштабної війни. Тому це був дуже складний день для усіх нас.

- І тут же додався ще один виклик: просування наративу про «три братніх народи» спричинило певну хвилю обурення в суспільстві. Як організація працювала з цим?

- Насправді, тут багато питань до Нобелівського комітету. Саме те, як вони це комунікували, і стало причиною хвилі невдоволення, а не сам факт того, хто отримав премію. Імовірно, вони надають цьому інше значення, аніж ми. Нас трохи зачепила ця хвиля, бо вона була опосередковано озвучена і з боку офіційних осіб.  Але все минуло і, якщо правильно комунікувати, ким насправді є інші номінанти, то ситуація виглядає дещо інакше.. Бо я чесно скажу, що моєю першою реакцією було – що це? А потім, коли вже знизила рівень емоцій, прийшло усвідомлення значення цієї премії. Людям варто почитати та зрозуміти, чим займається товариство «Меморіал» і хто такий політв’язень, засновник Центру захисту прав людини «Вясна» Алєсь Бяляцький

- Центр громадянських свобод відомий багатьма системними і масштабними кампаніями, серед яких підтримка тоді ще ув’язненого росіянами Олега Сенцова, ініціативою «Євромайдан SOS», та іншими, які досягали своїх цілей. А що змінилося для вас після 24 лютого – які задачі відпали, що додалося? І загалом, як ви зустріли «велику війну»?

- Ми зустріли війну в  офісі, по максимуму з’їхалися, хто міг з команди добратися.  І ми ухвалили рішення активізувати роботу ініціативи Євромайдан СОС, яка свого часу була створена як реакція на насильницьке придушення мирного студентського протесту у 2013. У ній брали участь кілька тисяч волонтерів  і це було дуже ефективно. Тож ми вирішили, що час знову підняти цю активність. Сенс був у тому, щоб створити  інформаційно-комунікаційну платформу між тими, хто допомагає людям, постраждалим від війни та тими, хто потребує цієї допомоги.Кілька місяців ініціатива працювала як двосторонній комунікаційний майданчик в дуже активному режимі. Це те, на чому ми сфокусувалися саме у перші дні. А потім ми разом з колегами започаткували ініціативу «Трибунал для путіна». Її мета – документування воєнних злочинів та адвокація на міжнародному рівні притягнення до відповідальності винних у їх вчиненні: від рядових виконавців до тих, хто віддавав накази, та керівників країни під назвою росія. І, звичайно ж, ми продовжуємо поточну діяльність – ми не можемо покинути ті проєкти, які вже існують. Тому адаптуємося під поточні умови, наша робота має якісь нові відтінки та формати, і це нормально, бо сама по собі адаптація до швидкозмінних умов нині дуже важливий момент життєдіяльності.  Встиг адаптуватися – переміг і вижив.

- Розкажи про ті задачі в організації, які нині лежать в сфері твоєї відповідальності.

- Крім файндрейзингу, а саме на цю задачу я прийшла майже два роки тому,  якраз під час навчання в МІМ, до мого функціоналу додалися  функції координації організаційного розвитку. Це не завжди зрозуміле формулювання, яке стосується внутрішньої історії, а саме балансування розвитку різних напрямків роботи всередині організації, націлених на те, щоб вона була сталою і могла оперативно й ефективно реагувати на зовнішні виклики. Це не тільки про фінанси, але й про впровадження бізнес-процесів у різних сферах, про внутрішні та зовнішні комунікації. Фактично, про все. У якийсь момент у мій функціонал почала входити оцінка того, що організаційно відбувається, куди ми рухаємося, правильно це чи треба щось підкоригувати. Часом це серйозний виклик, бо іноді стикаєшся з нестандартними ситуаціями, особливо у нинішніх умовах. Все повинно бути збалансовано для того, щоб цей корабель рухався  вперед з правильною швидкістю і в правильному напрямку. Це досить творча задача.

- Ти закінчувала pre-MBA «Менеджмент та лідерство» – ця програма в МІМ, мабуть, найбільше саме про людей.  24 лютого поставило багато викликів якраз стосовно долі людей. Це безпека, віддалені команди, стресові ситуації і головне – потреба зшити колектив з поправкою на те, що люди опинилися в різному стані. Як саме допомагає інструментарій, отриманий під час навчання, у вирішенні таких задач?

- Так, справді, «Менеджмент та лідерство» – дійсно дуже про людей, про комунікацію, про психологію. Певні речі, яких я навчилась на цьому курсі, дуже корисні у моїй роботі. Маючи знання, ти можеш використовувати інші алгоритми реагування. Багато з того, що зараз відбувається в команді, це про увагу до людей, які часто  працюють віддалено. У якийсь момент ми ухвалили рішення, що варто пропонувати команді бути більше в офісі  і налагодили процеси, щоби працювати саме в офісі – все таки це надає певний зміст роботі і відбувається швидша та якісніша комунікація. Звичайно, можна іноді йти в абсолютно віддалений онлайн формат і для підготовленої команди  це може бути значно ефективніше, аніж для тої, що сформована онлайн і працює віддалено.  До речі, частина курсу, яка стосувалась саме роботи віддалених команд, була дуже корисна. Ці знання допомогли побачити різницю між зовсім віддаленим форматом і дали базу, як відменеджерити гібридний формат та зробити висновки, що з цього може бути корисним саме у нашій ситуації. 

- Ми вже раніше, якраз у переддень початку повномасштабного вторгнення, говорили про підхід до роботи громадської організації як до бізнесу. А як бізнес-процеси у некомерційному секторі працюють в умовах війни?

- Я б не казала про громадську організацію як про бізнес, я б казала про місце бізнес–процесів в роботі організації. Тобто добре налагоджених процесів з відомим результатом, якого організація хоче досягнути. У часи війни це особливо стосується роботи фінансового відділу, комунікаційного, організаційної роботи. Будь-які напрямки внутрішньої роботи організації більш упорядковані, якщо до них застосовується такий підхід. Це зменшує стрес для людей, робить більш передбачуваною внутрішню комунікацію в процесі роботи: зрозуміло, хто за що відповідає, хто до кого звертається, у кого які функції і до кого бігти, якщо щось відбувається не так. Бо багато ГО та благодійних фондів створюються на емоціях, бажанні допомогти, і дуже добре, коли на  якомусь етапі вони розуміють, що важливо поставити роботу на системні рейки, щоб вона далі рухалась якось передбачувано. Ті організації, які  це уміють і впроваджують,  стають більш  ефективними в своїй роботі, а команда отримує менше стресу, коли розуміє, що у тебе і як працює, є інструкція з роботи організації.  Переключення від емоційного бажання допомагати до системного підходу – це тепер точка неповернення в хорошому сенсі, яка забезпечує рух уперед і її розуміння  бізнесом, донорами та іншими стейкхолдерами, які можуть бути корисні в діяльності організації.

- Як думаєш, чи зміниться організація після «Нобелівки»? Бо ж з одного боку це про визнання і досягнення, але ймовірно це також і певний виклик.

- Це цікаве питання і одне з перших, над яким ми сіли думати, коли отримали нагороду: як це може вплинути  на нашу подальшу роботу. Звичайно, це певні зміни в підході, бо з отриманням цієї премії ми можемо мати зовсім інші майданчики  для комунікування питань, які ми адвокатуємо. І це звісно більше ваги і більше можливості бути почутим. Тому необхідно дуже ретельно підходити до своєї комунікаційної діяльності. Це мабуть є те перше і найважливіше, що від нас очікують: певних більш якісних форматів комунікації, зрозумілих і важливих меседжів. Я намагалась зрозуміти, як змінювалося життя нобелівських лауреатів після отримання премії, і побачила, що зазвичай не дуже. Це, мабуть, більше про те, як ми фактично оцінюємо і як ми хочемо змінити свою роботу після отримання премії. Стратегічно ми будемо продовжувати шукати саме ті напрямки, які для нас є найважливішими. І навряд чи це змінить Нобелівська  премія. Тому як працювали над розвитком правозахисного руху,  залученням звичайних громадян, міжнародною солідарністю, так і продовжимо це робити.  Звичайно, можна говорити про майбутні задачі, пов’язані  з перетвореннями у країні: у зв’язку з отриманням кандидатства на вступ до ЄС перед нами стоїть дуже багато викликів щодо змін в національному законодавстві. Швидше за все, там буде і наша експертиза, бо ця допомога необхідна, щоб цей процес не розтягнувся у часі. Ну і думаю, що ми матимемо більше уваги, а отже зможемо бути більш ефективними у комунікації, тому ми хочемо зробити її більш якісною.