Вирішуючи оперативні задачі, потрібно приділяти велику увагу довгостроковому плануванню. У цьому переконаний Віталій Дейнега – випускник МІМ, засновник фонду «Повернись живим» і медіа-проєкту “Ukrainian Witness”. Зараз Віталій працює над новими проєктами, про які воліє говорити дещо пізніше. Однак залюбки поділився своїми думками щодо того, що хорошого Україна може віднайти на тлі війни і супутній їй кризі. А також розповів, яку ключову тезу він виніс з навчання у Бізнес-школі МІМ, та що не врахувала росія, зазіхаючи на українські території.

За нинішніх умов непросто міркувати стратегічно – багато поточних задач, які треба вирішувати вже. На тлі цього ми сильно впали в короткострокове мислення. Тому зараз, перебуваючи в короткостроковій перспективі по типу «відбити Бучу», нам слід думати про те, якими літаками ми будемо воювати через півроку. Це довготривалі проєкти, які самі себе не запустять. У нашій ситуації одночасно треба бути і швидким і повільним. Швидким в тих рішеннях, які необхідні зараз, але не давати їм вибити себе у винятково короткострокову перспективу, щоб не дати шансу ворогу переграти саме у довгостроковому розрізі. Довгу перспективу слід тримати у голові і постійно для неї щось робити. Тобто, з одного боку - відбиваєш Бучу, а з іншого - думаєш про розвиток Збройних Сил. Це мають бути швидкі, які відстрілюються тут і зараз, а також далекоглядні люди, які думають, як ми будемо робити релокацію оборонно-промислового комплексу наприклад, або де згодом братимемо які боєприпаси.

- Ці процеси мають здійснювати одні і ті ж самі люди в режимі перемикання?

- Я думаю, у топових людей великого вибору нема, їм треба буде переключатися, але також делегувати швидку функцію. На жаль, перші особи держави, як то Головнокомандувач ЗСУ, Міністр Оборони і Президент не мають вибору – це винятково режим перемикання швидкостей. А інші мають розкіш займатися прицільно чимось одним. Але при цьому потрібно постійно враховувати інтереси інших – швидким треба враховувати інтереси повільних і навпаки. Бо це справді дуже різні культури, але всі працюють на одне, як ті, хто думає про післязавтра і ті, хто думає про «тут і зараз». Більше того, вони одне без одного не виживуть. Бо якщо не думати про післязавтра, воно ж однаково прийде, але буде не таким, як хочеться, а отже доведеться рефлексувати некомфортну для себе реальність. А якщо ти сконцентруєшся винятково на довготерміновому, то до тебе скоро приїде танк і у двері постукають прикладом. Ну і ще, важлива несиметрічність відповідей - вони нам танк, а ми їм Джавелін. Джавелін, звісно, дорогий, але танк дорожчий. А з іншого боку, вони нам ракету по НПЗ і витратили на це три мільйони, а ми там втрачаємо уже на умовних сто і вся країна стоїть в чергах на заправках.

- Чи є якась ключова ідея чи людина, яка суттєво вплинула на особистий підхід до справ?

- Я часто згадую Ліну Михайлівну Хасан-Бек і її фразу «думайте про те, як будете виходити з бізнесу ще у той момент, коли ви в нього заходите». Це насправді те, про що люди на початку в запалі, коли входять у якусь справу чи діяльність, не думають, бо все несеться, все дуже класно. Але тим самим вони закладають собі велику кількість проблем. І не планують, наприклад, своє вигорання. Те, що я зміг десь запланувати власне вигорання, дозволило мені вчасно вийти з фонду «Повернись Живим» і так само фонду вчасно «вийти з мене». Але для цього треба було подумати про це наперед. Єдине, що я би додав до цієї поради, – не треба недооцінювати кількість зусиль, які потрібні на вихід з бізнесу, а не тільки на його створення. Особисто я зрозумів лише в процесі, яка кількість сил необхідна не тільки на вихід, але і на момент після виходу, на те, що буде після. Свій перший бізнес я продав в 20 років. Я виходив з команд, які лишалися самі далі, але вихід з «Повернись Живим» став досить складною історією, з якою попри все, я вважаю, що впорався, судячи з того, що фонд живий і показує результати. Хоча я знаю, що вийти можна було і краще, але для цього в мене мало бути більше ресурсу на роботу у період, коли ти відійшов вже від справ, але ще залишається велика кількість роботи по передачі не лише функцій, а й самої культури організації.

- Чи можна сказати, що повномасштабне вторгнення росії у тому вигляді, як воно є – це якраз наслідок того, що там не подумали, як вони будуть з цього всього виходити?

- Так, і вони самі казали це нашим дипломатам, коли таке спілкування ще траплялося. Це їхній такий історичний грішок, з яким вони ніяк не можуть упоратися – вони уміють історію починати, а далі звідти їм складно вийти. Фактично у них був лише один чи може два плани – або переможне захоплення або війна на виснаження, як вони зараз пробують. Але, що робити далі після цих варіантів – у них плану нема. Власне вони в супер-тупиковій для себе ситуації, у якій найбільш складне завдання для менеджера – визнати, що ти дуже сильно помилився і що з цим треба щось робити. Бо поки ти цього не визнаєш, поки ігноруєш цей факт, проблема лише поглиблюється. Поступово може поглибитися настільки, що вихід буде або дуже поганий або максимально поганий. Вони опинилися в ситуації, коли насправді не знають що робити, бо не оцінили ризики, коли входили. Тому вони кидають стільки сил і активно атакують. І насправді, вони повторюють помилку 2014 року. Якби тоді росія пішла шляхом поступової скупівлі, економічно-культурного та соціального удушення, у якийсь момент ми би опинилися в обіймах, з яких непросто виборсатися. Тому нам пощастило, що вони не довгострокові у своїх намірах і думках. Саме це нам виграло можливість відвоювати своє. Нинішня війна для них - це насправді акт розпачу.

- У бізнесі звично розглядати кризу як горизонт можливостей. Що, крім втрат, може принести у перспективі війна?

- Якщо ми говоримо про виклики України, то вони дуже опортуністичні. Зараз ми опинилися в кризі, яку не ми створили. Все погане, що дає війна, ми вже маємо. Тепер треба воювати з наслідками цього поганого і думати, що ми будемо робити, наприклад, з боротьбою проти суіцидів серед ветеранів через 5-10 років. Але також в нас є великі можливості, яких раніше ніколи не було. То якщо ми вже платимо за це ціну, варто би було взяти те, що ми за неї «купуємо». Наприклад, можливість переозброїти армію за чужий кошт усією існуючою зброєю. Це треба робити, доки йдуть бойові дії, щоб наш мілітарний запас зростав. Зараз ми отримаємо десятки мільярдів доларів на техніку та у вигляді техніки і зможемо реформувати армію на десятиріччя уперед. Нам також треба бути націленими на те, щоб на місці зруйнованих мостів та «хрущівок» будувати щось сучасне, а не нові «хрущівки». І від нас залежить, якими ми вийдемо з цієї війни: зруйнованими як Сирія, чи подібно до Німеччини або Японії, які були повністю розвалені, але потім, за рахунок реформ та підтримки Заходу, вони стали економічними лідерами в своїх регіонах. Уже зараз ми маємо стратегічно займатися тим, як ми будемо відновлюватися. При чому, не тільки в плані мостів і будинків, а й глобальній перспективі: якими ми будемо після закінчення війни? Фундамент для цього  треба закладати зараз. І це наш головний виклик – зрозуміти, де ми хочемо бути через десятиріччя? У моменти криз є можливість зміни політичного фарватеру. Ми робимо правильні кроки в напрямку Євросоюзу і від того, як далеко ми «забіжимо» в ці питання під час війни, ми будемо потім десятиріччями іти на такі ж самі відстані. Тож нам важливо «забіги» максимально далеко зараз.