“Добро має робитися мовчки” чи бути озвученим та працювати на соціальний капітал задля більшого добра? Як лідеру комунікувати усередині організації та назовні в час війни, реагувати на критику та розставляти пріоритети? Ми зібрали кілька корисних рекомендацій від Олександра Сударкіна, викладача та директора програми МВА у Бізнес-школі МІМ, консультуючого психолога та коуча.

Він переконаний, що ключову роль у комунікаціях, як зовнішніх, так і внутрішніх, має відігравати лідер. Та власне й концентруватися слід на комунікації як на функції. 

З одного боку, вичитаних до останньої коми пресрелізів вже недостатньо - вони ризикують просто лишитися поза увагою цільової аудиторії та медіа. Люди прагнуть особистої, живої і неформальної комунікації, доступних і зрозумілих роз'яснень, які все ж таки варто підкріплювати певними офіційними і структурованими звітами, з яких можна брати цифри, факти тощо. Отже, ідеальна комунікація - це доступна форма її подачі базована на точності даних. 

Сьогодні лідер організації має комунікувати зі світом, навіть якщо донині намагався уникати цього, посилаючись на непублічність.  Варто починати, навіть якщо за плечима немає курсів ораторського мистецтва, якщо зовнішній вигляд першої особи не такий, як на обкладинці глянцевого журналу, але є ситуація, яка потребує роз'яснення назовні. Якщо зовні лідера бачитимуть як живу людину, яка приймає виклики і реагує на них,  це сприятиме кращому розумінню і вибудовуванню довіри. 

Те, що відбувається зараз з Ашаном  в країні–агресорі, якраз приклад того, що стається, коли офіційна комунікація переважає і ніхто з власників або з керівництва  компанії у Франції не окреслив позицію. Є офіційний пресреліз, якась інформація і все. Це дратує, викликає недовіру і з часом репутаційні втрати для цієї компанії, за допомогою України і міжнародних юристів, будуть значиними. Ми маємо їх такими зробити.

Внутрішня комунікація має бути максимально точною. Якщо йде війна – називайте це війною. Забудьте про невизначені фрази – світ став дуже чорнобілим. Якщо ми вимагаємо цього від зовнішніх партнерів, ми маємо бути чесними перед собою. Розставте акценти і називайте речі своїми іменами і ви побачите, як значна кількість людей, які з вами працюють, відзначать те, що ви наважилися це сказати вголос. 

Виявляйте емпатію до співробітників: «я розумію, я співчуваю тому, де ви зараз». Як керівник, ви маєте, бути набагато більш особистісним, ніж за мирних часів. Зараз ви маєте бути тою людиною, з якою разом хочеться йти, з якою разом хочеться повернутися і продовжити працювати. Якщо ви покажете, що ми як організація про вас турбуємося і вам допомагаємо, ви побачите симетричну реакцію, коли вже самі люди будуть виявляти ініціативу. Поміркуйте разом – як ми розмістимо тих, хто втратив свої домівки, яким чином ми надамо психологічну допомогу тим, хто втратив своїх близьких або був поранений?

Зараз, коли ви починаєте працювати і отримувати якийсь прибуток, маєте бути готовими  до критики на свою адресу. «Навколо  війна, як ви можете заробляти», «чому ви все не віддали для того, щоб допомогти армії». Такі претензії добре зрозуміють спортсмени, які бігли на довгі дистанції. Не можна питати в марафонця, чому той, хто біжить стометрівку, може мати швидкість 10 метрів на секунду, а ти ні, ти що не спортсмен? 

У спецпідрозділах є одне з найважчих випробувань –  біг по пересіченій місцевості на невизначену дистанцію. Вам кажуть бігти і ви не знаєте, коли дистанція скінчиться – за 10, 50 чи 100 кілометрів. І чи вам бігти, чи йти, чи зупинятися чи ні. Оця невизначеність якраз робить це випробування таким важким. Зараз ми всередині такого випробування і ніхто не підкаже, бо  ніхто до цього не готував, яким чином треба розподіляти свої ресурси,щоб протриматися в стані невизначеності.

Питання, яке у вас може виникнути – «якщо я звітую про свою допомогу і волонтерство (а саме звітом я рекомендую вам називати цю діяльність) назовні, чи це не похвальба, чи це не погано». Ні. Є фраза “добро має робитися тихо” і це один з моментів, який сильно шкодить  людям, які роблять добро. Звичайно, якщо ви не постачаєте те, що не можна постачати тим, кого не існує. 

Гарний приклад  – наші випускники програми «Менеджмент та лідерство» з компанії Астарта. У перші дні війни, будучи цивільними особами, вони роблять багато усього і кожен день чи два вони показують, що  відвезли, куди, для кого відвантажили, не засвічуючи місць і людей. Така стабільна комунікація назовні можлива завдяки тому, що вони виконують свою роботу, за яку отримують зарплатню. А по-друге: організувавши основну зайнятість, вони отримують достатньо можливостей, щоб пришвидшити перемогу в цій війні.

Більше практичних порад, як налагодити ефективні комунікації у воєнний час, а також про виклики і складні питання, з якими стикаються лідери,  – у записі ефіру «MIM Toolbox»