«Невидима перевага: як створити культуру інновацій» – чергову лекцію під такою назвою у рамках проєкту Reinforce.UA від Бізнес-школи МІМ для української аудиторії прочитав Сорен Каплан, один з кращих світових експертів і консультантів з питань менеджменту за версію рейтингу Thinkers50 та за оцінками Business Insider. Він – автор бестселерів «Experiential Intelligence», «Leapfrogging» і «The Invisible Advantage», засновник ресурсів Praxie.com і InnovationPoint, а також афілійований професор Школи бізнесу Маршалла USC. Раніше Сорен очолював групу внутрішньої стратегії та інновацій у Hewlett-Packard і був співзасновником iCohere, однієї з перших веб-платформ для спільної роботи для онлайн-навчання та соціальних мереж. Також він консультував компанії зі списку Fortune 1000.

Публікуємо вибрані тези з його виступу.

У нас багато інформації про те, чому інновації такі важливі. Ми знаємо, що такі речі, як війна, можуть змінити і підірвати все буквально за один день швидко. Якщо ми подивимося на історію, щоб розуміти, як нам діяти нині, то дійсно зрозуміємо, що події в світі змінюють все. Але технологія також все змінює. 

Раніше, коли з’являвся новий винахід, мали пройти десятиліття, щоб цю річ почали широко використовувати. Але ми стали жити швидше, і вже зараз є багато технологій, які за кілька десятиліть будуть провідними. Кейс Кодаку, який зробив усе для того, щоб зійти з ринку – ігнорував технології, барився з реакцією на те, що відбувалося навколо, має стати повчальним. 

Як приклад інновацій можна взяти гру «Покемон», в якій користувачі «полюють» на персонажів через свої смартфони. Фактично, мільярд людей побачили, що розширена віртуальна реальність – це ще одна можливість, яку зараз використовують в різних напрямках.

Можна простежити, як розвивалась інновативна думка впродовж останніх десятиліть. У 80-х роках були мислителі, які формували те, куди ідуть стратегії та інновації, що нам робити. Світ тоді проходив через глобалізацію, а розуміння, як конкурувати, у той період фокусували на довгостроковому баченні – на 50 років уперед.

В 90-х роках нам треба було вже балансувати між коротко- і довгостроковим. Конкуруючи за майбутнє, виникла ідея ключових компетенцій. Далі з’явився інтернет-простір нового ринку. У 2000-х бачили «стратегію блакитного океану» і чули «забудьте про конкуренцію – думайте, як створити нове». В 2010-х ми почали говорити про покоління бізнес-моделей, щоб побачити, де в цьому всьому знаходяться стратегії та інновації, що нам потрібно думати, знати та  куди ми йдемо. А 2020-ті почалися з великої проблеми – ми побачили вплив ковіду в глобальному масштабі і те, що майбутнє стратегій та інновацій не такі, як ми думаємо.

Реакція бізнесу на ковід – стратегія, інновація чи щось інше?

Коли почався ковід, у мережі ресторанів швидкого харчування Chili's задумалися, як зробити так, щоб не зачиняти двері для відвідувачів. У них були кухні, і вони міркували, як з цим можна працювати у тих умовах, що склалися. Вони об'єдналися з іншою організацією, почали готувати багато крилець з доставкою і через цифрове партнерство врятували бізнес. 

Інший приклад: я працював в охороні здоров’я, де протягом чотирьох чи пяти років не могли зробити телемедицину. Терапевти не були певні в цьому і не поспішали використовувати це в практиці. Але декілька керівників шпиталів сказали мені, що протягом ковіду, буквально за два дні, вони зробили те, на що йшло до того кілька років. І виникає питання – це стратегія, інновація чи що це таке?

Я можу сказати, що сьогодні стратегія – це товар. Скажімо, Тесла – одна з інноваційних компаній, яка фактично підірвала індустрію і присутня у всьому світі.  Тепер в нас є критична маса і ми переходимо на інфраструктуру для електромашин. Кілька років тому керівник Порше казав, що вони не будуть виробляти електроавтомобілів, бо клієнтам подобається звук двигуна, а вони йтимуть за клієнтом. Він сказав це у березні 2018 року, а вже у травні вони повідомили, що "можливо, випустять електроавтомобіль".  

Сила культури та винагороди за інновативність

Якщо стратегія – це товар, то що з цим робити? Яким може бути її майбутнє? Ми знаємо, що інновації можливі і треба впроваджувати їх швидше, ніж раніше. Єдиний шлях це робити – через людей  і культуру. Якщо ви подорожуєте світом, ви знаєте, що у різних країнах по-різному люди ставляться до поведінки. Я працював з керівником провідної світової компанії і ми намагалися працювати над інноваціями в культурі. Але ж культуру неможливо виміряти і керівник, який звик до цифр та таблиць, говорив, що ми не можемо оперувати цим поняттям, яке для нього було незрозумілим.

У моїй книзі «Невидима перевага» я говорю про те, що інноваційна культура – це ситуація, яка допомагає вам вільно думати і використовувати свій підприємницький дух, незалежно від того, в якій частині організації ви знаходитесь. Все тимчасове, у тому числі, конкурентна перевага. Натомість культура триває десятиліттями, століттями – ось це і є вашою конкурентною перевагою. І культура кожної організації особлива, саме тому її важливо змінювати, бо ви працюєте з різною, змінною динамікою. Гарна новина в тому, що можна принести щось нове у культуру.

Треба мати нагороди і визнання для тих людей, які щось зробили – ви маєте показувати це іншим як приклад. І, звісно, треба використовувати технології.  Я працював з однією компанією, у них була інноваційна стіна слави. Вони не очікують, що люди робитимуть інновації, але дають для цього набір інструментів.

Замість того, щоб мати довгострокові плани, нам потрібні мапи. Короткострокові, середньо- і довгострокові горизонти планування, які нині скоротилися критично. Такий план дозволяє рухатися швидше – коли у вас є діалог і мапа того, що відбувається, ви можете це змінювати. Ідея, яку ви можете показати на мапі, вказує, куди ми ідемо, а значить, ви можете рухатися якомога швидше. Це дає змогу бути гнучкими і бути спільно з командою та організацією. Форми цих мап, які я розробив, доступні для безкоштовного завантаження на моєму сайті.

Цінність досвіду «вуличних розумників»

Який відсоток бізнесу у суспільстві залежить від інтелекту? Нема дослідження, яке нам про це скаже. Психолог Роберт Стенберг говорить по те, що є інтелект різного типу, зокрема, є концепція «вуличних розумників». Він описує тих, у кого немає формальної освіти, але вони дуже розумні і знають, як існувати у світі. Такі «вуличні розумники» знаходяться для різних ситуацій. Наприклад, я мав дитинство у досить складних обставинах і вчився приймати рішення швидко, і потім я це використовував в своїй роботі.

Нам треба поєднувати інтелект на основі досвіду з розумом та емоційним інтелектом. На Ted Talks люди говорять про свій досвід, так само на майстер-класах люди діляться експертним досвідом, і це не просто про IQ чи про емоційний інтелект. Санті Рамеш, одна з кращих і найвпливовіших керівників світу, сказала, що досягти успіху їй допомогла гра на віолончелі, а саме уміння концентруватися, уміння грати самій, а також в оркестрі. Це ті навички, які вона застосовує і в бізнесі. Треба розуміти, наскільки досвід всім керує. У нас є можливість подивитися на власний досвід, екстраполювати його, а також подивитися на наші команди і на ті речі, які відбувалися в житті в людей – це може допомогти нашим командам.