У приміщенні немає жодного продавця чи керівника, немає нікого з персоналу і чужа людина бере квіти на весілля для військових, – такий спогад лишили по собі перші дні великої війни для генеральної директорки компанії «Украфлора» Олени Сторчак, випускниці МІМ за програмою МВА. Потужний квітковий бізнес опинився на межі, але управлінські рішення, витримка і людяність стали тими опорами, завдяки яким компанія вирівнялась і продовжила працювати.

Кінець лютого – час підготовки до високого сезону. Так було і напередодні повномасштабного вторгнення – на склади компанії приїхало п’ятнадцять фур так званого «скоропорту», квітів у горщиках та першоцвітів, які збиралися продати до весняних свят. 24 лютого все перекреслило і стало зрозуміло, що для квіткового бізнесу традиційної весни не буде.

 - Ми розуміли, що велика кількість товару на більш, ніж півмільйона євро, пропадає. Компанія постала на межі банкрутства: бізнес далі вести ми не можемо, у нас величезне списання,  великі зобов’язання перед постачальниками, перед нашими контрагентами, підрядниками співробітниками. З іншого боку у нас величезна дебіторська заборгованість від наших клієнтів, які також потрапили у складне становище. Утворився величезний касовий розрив і перспектива вимальовувалась досить примарна. Бо квітковий бізнес під час війни – це точно не те, що міцно стоятиме на ногах, – описує ситуацію, у якій опинилась компанія, Олена Сторчак.

Перший тиждень усім було не до квітів, найперше слід було подбати про людей: співробітники поспішно евакуйовувалися до більш безпечних місць та за кордон. Але вже було зрозуміло, що велику частину того, що компанія має на складі, доведеться списати і викинути. У цей же час з регіонів поверталися автомобілі, наповнені товаром, який мали викупити гуртові замовники, але зі зрозумілих причин продукцію не приймали. Продажі стали і тоді Олена прийняла рішення – встигнути бодай подарувати частину квітів, аби ті не опинилися на смітнику.

 - Ми безкоштовно відвантажували квіти військовим на весілля. А потім роздавали квіти на блокпостах, щоб військові подарували їх своїм жінкам. Ми розуміли, що продати первоцвіти буде неможливо. До того ж це виглядало б не дуже етично – люди гинуть, а я тут квіткою торгую. І ми просто роздавали ці квіти. Але якась частина тих, що були раніше завезені, все ж таки пропали, – згадує Олена Сторчак.

 А потім був приліт. На складі повибивало вікна, відімкнули опалення і цього не витримала велика кількість рослин у горщиках.

 - Десять фур квітів – це дуже-дуже багато рослин, плюс зрізані квіти. Все це не витримало. Коли ми почали відновлюватися, то перші два тижні просто наводили лад у своїх приміщеннях – викидали те, що не можна було врятувати. Вранці нам привозили величезний сміттєвий контейнер, протягом дня ми наповнювали його і віддавали відповідній службі, декілька днів ми повністю заповнювали величезні контейнери і це було дуже важко пережити. По-перше, ти розумієш, що це величезні гроші, яких у тебе зараз немає щоб виплатити зарплатню, по-друге, це велика праця, бо кожна квітка вирощується людьми. Це такі непрості емоції, – додає Олена і з інтонації чути, наскільки важко далися їй ті часи. – А потім ми вимили підлогу, стіни, полички і потроху почали відновлюватися.

Відновлення роботи на тлі колосальних втрат, фінансової діри та неокреслених перспектив потребувало нетривіальних рішень. І вони знайшлися, більше того, стали матеріалом для написання дипломної роботи, з якою Олена захистилась на МВА та за яку отримала особисту відзнаку Голови наглядової ради Бізнес-школи МІМ Віталія Гайдука.

- Я називаю свою дипломну роботу «як я провів літо», бо все те, що там описано, це те, що ми реально проживали щодня. Науковий керівник В’ячеслав Покотило підказав формулювання того, що відбулося, але про що я не думала, поки не почала писати свою роботу – фактично, співробітники профінансували відновлення бізнесу. Через величезний касовий розрив нам довелося скорочувати свої витрати і найбільш незвичний крок, який ми зробили, – встановили єдину зарплатню для всіх співробітників всіх рангів. Так би мовити, one price. Це була досить низька зарплата для будь-якої позиції – 10 тисяч гривень. Але саме з цього ми почали потроху виводити персонал, робити якусь мінімальну роботу. Всі робили все без «можу - не можу», «хочу - не хочу». На роботу йде той, хто може дійти пішки, бо це був той час, коли ще не ходив транспорт. Потім не було пального, далі були інші пригоди. Але також був покроковий план, як ми виходимо з цієї кризи: тут трошки заробляємо, зайвого не витрачаємо, тут ми будуємо відносини з нашими постачальниками, – ділиться своїми рішеннями Олена Сторчак, яка у ті складні тижні так само працювала на рівні з усіма на ту саме зарплатню, поставивши себе в рівні умови з командою.

Керівниця бізнесу фактично перебрала на себе ті напрямки, які провисали через відсутність працівників і які треба було вирішувати якомога швидше. Закупівля, маркетинг, листи до Мінекономіки і купа поточних задач, не властивих директору, лягли на плечі Олени. Але саме це і стало тим аргументом, який стимулював інших співробітників засукати рукава і працювати – люди бачили, що топ-менеджер поруч з ними, так само з перешкодами добирається на роботу, а не керує бізнесом з Мальдів.

 - Ми стояли всі  разом – або щось робимо і у нас є шанс мати цю роботу надалі, отримувати матеріальне забезпечення, яке у нас було до війни, або ж ми нічого не робимо і власне на цьому крапка. Можемо писати заяву, можемо не писати – тоді шансів ніяких нема, – каже Олена Сторчак.

Але поруч з тими функціями, які вона підхопила вимушено, залишалися і топ-менеджерські задачі, базовані на ризиках і домовленостях. Маючи півмільйона боргу перед постачальниками та невизначений горизонт перспектив, Олена почала домовлятися про постачання товару у розстрочку. І їм пішли на зустріч – компанія почала возити квітку та потроху погашати зобов’язання. І станом на кінець 2022 року бізнес якщо і не набув довоєнних оборотів, то з порядку денного зникло питання банкрутства.

У стабілізації відіграв важливу роль досвід карантинів, коли квіткова індустрія також опинилась на межі виживання через заборону торгувати всіма групами товарів, крім тих, які підпадають до категорії першої необхідності. Сьогодні частина персоналу працює віддалено: «Ми знайшли гармонію між «треба бути тут і працювати»  й «треба бути там (за кордоном, з дітьми, - ред,) у безпеці», – резюмує Олена Сторчак.

Ситуація, пов’язана з війною, змусила переглянути підходи до ланцюжка прийняття рішень в бік децентралізації і відмови від жорстких алгоритмів. Сьогодні більше свободи і відповідальності у компанії делегують на менеджерів середньої ланки – саме вони приймають рішення, якщо через різку зміну ситуації чи перешкоди, товар не можна вивантажити в місці призначення. Саме вони шукають альтернативу, куди і кому можна передати продукцію і залишити в регіоні призначення, аби не везти її назад і мінімізувати втрати.

- Мабуть, ми тепер завжди готові до того, що щось піде не так. Але в нас такий бізнес, в якому сталості не було ніколи. Це «скоропорт» і не продукт першої необхідності. Вже проживаючи ковід, ми почали якось шукати для себе варіанти, додавати продукти харчування до асортименту, а також зрозуміли, що у нас простоює логістика, тоді як продуктові  мережі перевантажені доставками. І ми почали грати з цим змінним середовищем. Я завжди говорила «не кажіть мені «неможливо».  Я скажу, що все можливо, просто це вартує різних зусиль ресурсів. І наразі цей принцип для мене лише укріпився, – додає Олена Сторчак.

У 2022 році було багато символізму, починаючи від торжества життя попри руйнації навколо, ті ж таки весілля, які масово почалися на фронті фактично з перших днів. А на запитання про символ квіткової галузі, Олена Сторчак з усмішкою в голосі відповідає, що ним стала бавовна.

- Вона вирощується так само, як і більшість екзотичної квітки. І ми її завжди отримували ще до всіх подій. Це вже суха квітка, стовбур і коробочки, які відкрилися. Але якщо до війни ми її продавали потрошку для втілення якихось ідей, це була більш зимова, атмосферна квітка, то зараз це прямо самостійна квітка-хіт. Люди можуть прийти і просто купити гілочку.