Мати незліченну кількість ідей і шукати у всьому «четверту опцію» – ось що дозволить випереджати конкурентів, переконаний Кайхан Кріппендорф. Такими думками від поділився під час лекції проєкту ReinforceUA від Бізнес-школи МІМ.

Кріппендорф – один з провідних мислителів сучасності, починав свою кар’єру у McKinsey & Company, а зараз керує власними успішними компаніями. Його проєкт Outthinker спеціалізується на проведенні досліджень у сфері стратегії, інновацій та технологій, а також на побудові корпоративних спільнот. Outthinker Strategy Network – глобальна мережа однодумців серед керівників зі стратегічного управління, які зосереджені на допомозі у вирішенні найважливіших завдань та забезпеченні стабільного розвитку в умовах швидкозмінних ринків.

Публікуємо ключові моменти з його лекції, якими спікер поділився, щоб надихнути український бізнес на нове бачення та нові, більш ефективні рішення.

Коли ми дивимося на успішних інноваторів, вони думають і багато говорять про те, як перехитрити конкуренцію. Рей Крок, засновник Мак Дональдса, писав: «Конкуренти можуть скопіювати мій стиль, але вони не можуть дістатися моїх думок». Подумайте про ваш успіх – це результат потоку ідей. Чим більше їх у вас, тим краще. І навіть  якщо ці ідеї скопіюють ваші конкуренти, вони будуть менш успішними.  

Ми вважаємо, що конкурентна перевага – це коли ви робите щось краще, ніж ваші конкуренти. Але це не так, потрібна динаміка, яку всі інноватори описують по-різному. Ганді казав: «Спочатку вони вас ігнорують, потім сміються над вами, далі вони борються з вами, а потім ви виграєте» .

Тож ми хочемо робити щось таке, що конкуренти будуть ігнорувати, над чим вони будуть сміятися, і це буде створювати провалля. А потім зрозуміють, що вже запізно робити те, що можна було зробити. Потрібно вміти скористатися можливістю. Ми називаємо це «блакитним океаном», «проривом» та іншими словами, але це одна і та сама концепція. Я хочу, щоб віднині ви називали це «четвертим варіантом» або ж «четвертою опцією».

Станьте тим, хто змінює правила, якщо хочете досягти видатного результату

До 1968 року всі переможці стрибків через перекладину робили це обличчям униз, адже так вчили їх тренери. Аж доки один зі спортсменів не почав стрибати спиною донизу і переміг. Коли є той самий правильний час знайти «четвертий варіант»? Мені здається, він саме тепер – коли змінюються правила, це дозволяє вам грати по-іншому.

Середня висота гравців NBA з 1960 по 1980 роки ставала все вищою, а потім спортсмени навпаки ставали все нижчими. Це була не аномалія, а нова тенденція – найкращі гравці виявлялися нижчого зросту. NBA ввела три очка, які заробляла команда, якщо гравець здійснював кидок з більшої дистанції, ніж звичайно. І ми побачили, як змінилися правила.

Ми організували групу керівників стратегій і запитали їх – які тенденції їм цікаві? Вони назвали наступне покоління, клієнтів та партнерів, співробітників, цифрову трансформацію, можливість  масштабно надавати персоналізацію, ризики та безпеку, блокчейн, штучний інтелект, великі дані, аналітику, політичні та геополітичні непевності. І також зниження лояльності від клієнтів та співробітників. Зрештою, ковід прискорив ці речі, а війна прискорила їх ще більше. І тепер ми в тому моменті часу, коли маємо обрати – будемо ми грати по-старому чи по-новому?

Якщо ви хочете навчитися грати в нову гру, то ключове запитання – яким чином генерувати четверті варіанти? Є три кроки, які допоможуть у цьому. Перше – потрібно вивчити вісім вимірів вашої бізнес-моделі. Друге – генерувати дуже багато опцій. І останнє – це процес, коли ви вбираєте в себе шалені ідеї.

Знайдіть «четверту опцію» у восьми вимірах власного бізнесу

Подивіться на власний бізнес і подумайте, де у наступних восьми вимірах ви можете знайти варіант «четвертої опції»?

1. Хто є ваші ключові клієнти і що означає ваш бренд для них?
2. Що унікального  містить в собі ваш продукт чи послуга, де можна вдосконалюватися і робити це краще, ніж будь-хто інший?
3. Яку нову модель ціноутворення ми можемо організувати, хто платить і як бути більш прибутковими за інших?
4. Яким є фізичний досвід споживача, що бачать ваші клієнти, що вони чують, коли взаємодіють з вашим продуктом чи послугою?
5. Вимір плейсменту – через які канали та якими засобами ви будете здійснювати дистрибуцію, бо багато компаній розвинулися завдяки тому, що вони віднайшли правильне розміщення.
6. Промоція – які тактики маркетингу та продажів ми маємо використовувати?
7. Які ключові процеси є у бізнесі і як вони виконуються, як вдосконалити їх за потреби?
8. Люди – кого ми наймаємо, як ми організовуємо їх, яка структура стимулів і які цінності?

Ви маєте поміркувати, на чому треба сконцентрувати увагу, а далі вам треба генерувати ідеї. Вам потрібна не якість, а кількість ідей. Сім – це недостатньо. Ми говоримо про 50 чи навіть 200 ідей, незалежно від того, скільки з них ви виконаєте. А що, коли всі ті ідеї, які ви виконали, стали можливими лише тому, що у вас їх було 200?

Ключові патерни для сучасного бізнесу

Ми маємо усвідомлювати швидкість, з якою все відбувається. Чату GPT потрібно було п’ять днів, щоби набрати мільйон користувачів, а Нетфліксу для цього знадобилося сім років. Це означає, що ті ідеї, які їдуть до нас довше, насправді можуть потрапити до нас швидше. А люди, які отримали це «швидше», здобувають більше переваг.

Якщо ми хочемо зрозуміти, що може бути наступним в індустрії, слід зрозуміти близькість. Ідея така: виробництво рухається ближче до точки попиту в часі і просторі. Тобто у вашого клієнта є бажання, а ви виробляєте і надаєте це в той момент, коли це потрібно. Варто також міркувати про те, яким буде ваше наступне «поле битви»: що буде потрібно клієнту, якою буде його поведінка, якими будуть технології?

Другий ключовий патерн називається «координувати некоординоване». Uber, блокчейн, AirBnB координують все і навіть ті вузли, які контролюють щось ще. У нас є розумні будівництва і будинки, розумні ферми, склади і так далі. Все місто стає розумним. Тож треба взяти інформацію, зібрати її і почати створювати супер-мозок, де все координується і отримує ідентичність. Якщо ви є частиною цієї розумної екосистеми, ви можете створювати щось нове. Йдеться про новий стратегічний перехід, в якому сила йде саме від координації, а не від контролю. Тому питання, яке ви ставите – кого або що ми би хотіли координувати?

Битва має йти на два фронти. Пітер Друкер, один з найвпливовіших менеджерів, казав, що стратегія відповідає на питання – у якому ми бізнесі? І відповідь зовсім непроста. Люди мають думку щодо того, у якій ви індустрії, а вам слід донести, що ви визначаєте себе інакше. І тут слід відповісти на запитання – в якому бізнесі ви насправді і яким чином саме така компанія, як ваша, буде працювати по-іншому?

І ще один патерн – створюйте щось з нічого. Ми зазвичай йдемо за правилами, які існують і за якими ми граємо. Ви не можете просто поставити щось на дошку, а маєте грати з тим, що там є. Але в азійських іграх інші правила – ви не можете нічого рухати, але ви можете додати чи забрати. Вам треба зрозуміти такі речі про своїх споживачів – чи можуть вони сплатити ціну, чи є якась специфіка щодо доступу, або це ноу-хау і ще немає знань, як цим користатися. Подумайте, що або кого ви хочете додати до своєї гри, що саме треба вашим клієнтам?

Пам’ятайте слова Ейнштейна: «Не те, щоб я був таким розумним, я просто лишаюся з проблемами довше». Вам слід просто довше побути з тією ідеєю, що вважається неможливою. Записуйте їх всі і структуруйте в матриці – важко чи легко їх виконати, матимуть вони потужний ефект чи малозначущий. Ви маєте довше попрацювати над шаленими ідеями і над тим, як їх втілити.