Дослідження корпоративної культури за останні півтора роки перетворилися у глобальну доповідь "THE 2022 GLOBAL CULTURE REPORT", у якому є відповіді такі питання:

• Що потрібно робити бізнесу інакше в умовах "нової реальності"?
• Як залучати працівників на віддаленій роботі?
• Чому роботодавці більше не "головні", а навпаки, співробітники диктують свої умови?

"Реальність стала іншою. Якщо хтось вважає, що співробітники повернуться завтра в офіс, то це не так. Або ти змінюєш свій погляд, або співробітники змінюють тебе", - каже Ксенія Прожогіна, засновниця та керуючий партнер компанії K.People, екс-директорка департаменту управління персоналом та комунікацій агрохолдингу МХП.

На заході “Корпоративна культура. Перезавантаження”, який відбувся у МІМ, спікерка відзначила, що керівникам варто формувати так звані "магніти для талантів" - те, що допоможе залучити кращих співробітників. Серед них:

Почуття мети – 55 %. За час пандемії цей показник знизився на 14% порівняно з 2019 роком.

Почуття мети формується не тоді, коли ви розповідаєте співробітникам, скільки грошей заробляє компанія, а для чого компанія взагалі існує, що вона у цьому світі змінює? Важливо показати зв'язок між конкретною роботою та досягненням мети усього бізнесу. Чим більше компанія, тим частіше про це забувають, тому завдання керівника - постійно тримати у фокусі "почуття мети" співробітників.

Розуміння можливості - 48%. Мінус 16% під час пандемії.

Співробітники повинні дуже чітко розуміти можливості для свого зростання, навчання та розвитку в компанії. Також людям важливо знати, що їх чують.

Усвідомлення успіху – 51%. Показник знизився на 15% під час пандемії.

Співробітники хочуть поділяти успіх компанії, команди, конкретного проєкту. А керівники, менеджери мають говорити про цей успіх різними каналами комунікації: повідомлення у робичих чатах, загальні нагородження тощо.

Відчуття вдячності - 52%. Мінус 10% під час пандемії

Люди хочуть розуміти, як їхню роботу оцінюють, відчувати вдячність від компанії )йдеться про банальне "Дякую!").

Wellbeing - 59%. Це єдиний показник, який збільшився на 6% під час пандемії.

Формат віддаленої роботи дав можливість краще почуватися фізично, планувати свій день відповідно до своїх потреб, утримувати баланс між роботою та особистим життям. 

Лідерство – 52 %. Показник знизився на 8%.

Справжні лідери мають цікавитися співробітником як людиною, а не просто як структурною одиницею.

Щодо пріоритетного формату роботи

Під час дослідження виявилося, що найкраще людина фокусується над цифрами, проєктами, плануванням – на "дистанційці". Але для мозкових штурмів, навчання навпаки – краще працює формат офісу. За результатами опитування, більше 72% респондентів не готові повертатися в офіс на постійній основі, але при цьому більше 65% сказали, що їм потрібно приїжджати в офіс саме за командним спілкуванням, щоб випити кави, обговорити ідеї та проєкти. Більшість людей голосують за те, щоб зробити 2 робочі дні в офісі та три дні вдома. А це, у свою чергу, виклик для компанії - перебудувати процеси, перепланувати офіс, щоб люди могли працювати в такому режимі.

Успіх у гібридній роботі вимагає, щоб роботодавці почали сприймати віддалене чи гібридне середовище як можливість, а не як тимчасові чи короткострокові стратегії.

Щодо ризиків вигорання, менеджерам варто домовлятися про графіки і знати, коли людина на зв'язку, щоб віддалена робота не перейшла у режим 24 на 7.

Що нам дає гнучкість щодо графіка та локації роботи? Зростання продуктивності, а також таких показників:

• Залученість - на 41%
• Бажання залишитися в компанії - 77%
• Прагнення бути амбасадором компанії - 41%.

Переосмислення залученості

Залучення впливає на згуртованість і лояльність, але не на результат бізнесу в цілому. Натомість потрібно створювати кращі умови фахівцям, які професійно і захоплено роблять складну роботу та приносять результат компанії. Коли робота виконується,  організаційне зростання збільшується на 109%. Замість того, щоб намагатися збільшити залучення працівників, організаціям слід зосередити увагу на п'яти конкретних способах допомоги працівникам, які досягають більшої кількості відмінних результатів.

1. Задавати правильні питання, враховувати думку співробітників, цінувати їх розум та експертизу.
2. Йти і дивитися навколо, адже у 99 % випадках з проблемою, з якою зіткнулися ви, вже стикалися до вас. Вивчіть ринок, інші компанії, знайдіть того, хто вирішував подібні завдання.
3. Спілкуватися із зовнішнім колом, не "варитися у своїй каструлі", бути відкритими.
4. Розглядати мікс ідей, цінувати різні погляди та рішення.
5. Додавати різноманітність, тестувати нове.

Визнання

Те, чого чекають всі співробітники в компанії, - це визнання. Це в жодному разі не про гроші, а про внесок співробітника. Лідеру варто замислитися, "підсвітити" для інших, що конкретний співробітник робить добре. Дякуйте як за великі досягнення, так і за маленькі зусилля, і робіть це не віч-на-віч, а публічно. Не думайте, що співробітник сам здогадається, що він виконав роботу добре. Не сказати нічого - це все одно, що сказати “погано”. У 18 разів збільшується продуктивність, коли працівники набувають визнання.

І наостанок - найкращі бізнесмени цього світу ще 3 роки тому прийняли для себе аксіому, що вони будуть успішні лише за наявності двох основних ресурсів – це високоякісний людський ресурс та ліквідний фінансовий ресурс.