Петрос Паранікос є керуючим партнером компанії Pi2.Consulting. Раніше він працював старшим партнером у Boston Consulting Group (BCG) і має 23-річний досвід роботи в різних галузях, як то споживча електроніка, технології, фармацевтика. Функціональна експертиза Петроса спрямована на стратегію зростання бізнесу, оптимізацію маркетингу та закупівель. Публікуємо вибрані тези з лекції, яку він прочитав для української аудиторії у рамках проєкту ReІnforceUA.

Я багато років провів у закупівлях, працював у BCG. Ціни на той час вже були високі, а закупівлі визначали постачальники. Я подумав, що можна зробити, коли ви ведете переговори з ними? В результаті були розроблені рамки, які допомагають вам знайти, що у вас є, коли у вас немає ніяких механізмів впливу на постачальника. 

Наведу приклад. Візьмемо колеса для залізничного транспорту – це товар, що існує понад сотню років, але в США у 1900-х було 35 постачальників, які могли виробляти такі колеса, а в 2000-му році їх було вже тільки два, а в 2010 році залишився лише один постачальник. І ми говоримо про категорію товару, яка колись здавалась дуже динамічною.  

Це стосується не тільки коліс. Ми побачили, що по всіх індустріях великі компанії ставали ще більшими. Якщо подивитися на 1988 рік, частка ринку 5% топ-гравців ринку становила 36,5%, тоді як в 2013 році в них вже було 49% ринку. Такі тенденції призвели до величезних проблем для клієнтів.

Я зібрав реальні приклади, коли робив дослідження. Постачальник, безпековий інтегратор, виробник камер, який створив і розгорнув систему безпеки для країни, після налагодження просив збільшити ціну на 30% і сказав, що тоді це працюватиме надійніше. Але були ситуації ще складніші з більш вагомими наслідками: коли нафтопереробний завод, зв’язаний з трубопроводом, було відокремлено від переробних потужностей і ця хімічна компанія з переробки попросила на 10% збільшити ціну. І це лише декілька прикладів, але насправді їх дуже багато.

Коли те, що ви робили раніше, більше не працює і ви загнані в кут, ви починаєте з того, що намагаєтеся створити цінність для свого постачальника. Далі ви змінюєте те, як ви купуєте, потім створюєте нового постачальника і потім починаєте грати в жорстку.  Це означає, що вам треба йти шляхом зміни ваших нормативів.  

Варто переосмислити те, як ми купуємо. Це складно, бо для цього треба міняти попит у вашому бізнесі. З одного боку, це нібито під вашим контролем, а з іншого – вам необхідно, щоб люди внутрішньо змінювали те, що вони роблять, і це може бути дуже складно. Але ця стратегія менш ризикова, ніж коли ви міняєте постачальника. Але це можна робити так: ви скорочуєте попит, можливо, зовсім його прибираєте, або групуєте свої закупівлі, і тоді ваш постачальник даватиме вам кращу ціну, а ви натомість купуватиме додатково інші товари в нього. Тобто, ви фактичного робите його потужнішим. А ще ви можете робити консорціум закупівель і це може бути корисним для вас.

Якщо подивитися на стратегію створення нового постачальника, це в основному вимагає, щоб ви увійшли в бізнес, який не є вашим ключовим. Проблема, яка  виникає – може ви не знаєте, як управляти цим бізнесом, а друге – якщо ви це зробили, то це відштовхне потенційно декого з ваших постачальників. У певних випадках це справді варто робити. Це означає, що ви спалюєте мости з одним з ваших критичних постачальників. Це може стати причиною коротких і довгострокових ризиків.

Коли ви маєте справу з довгостроковим постачальником, ви маєте бути дуже обережними – вам треба думати про переваги і недоліки, треба розробити стратегію комунікації, де зовнішня та внутрішня комунікація не будуть сильно відрізнятися. Якщо ви ефективно будете управляти потоком інформації, вам буде легше комунікувати будь-які зміни. 

Запис лекції англійською: https://youtu.be/joUswd7BmiU. 

У синхронному перекладі українською: https://youtu.be/poIcnPeEUfQ.