Якщо раніше від менеджера була потрібна здатність мотивувати людей до дії та вести за собою, то сьогодні розуміння лідерства трансформувалося. Від керівника чекають, що він буде навчати та підтримувати своїх підлеглих, знати свою галузь і ціль компанії. Слухачі програми Pre-МВА «Менеджмент і лідерство» в Бізнес-школі МІМ вчаться, як по-новому поглянути на ситуацію в компанії та змінити підхід до свого бізнесу й людей, з якими працюєш.

Напередодні випуску групи Pre-МВА «Менеджмент і лідерство» ми поговорили з директором програми Олександром Сударкін про останні тренди та виклики, які стоять перед сучасним менеджером.

— Багато менеджерів скаржаться на те, що поколінням мілленіалів складно керувати. Зарплата їх не мотивує. Роботодавці витрачають час і кошти на їхнє навчання, але люди йдуть з компаній. Чи знайшли вже розв’язання цієї проблеми викладачі Бізнес-школи МІМ?

- Я думаю, що те, що зарплата не мотивує молодь - великий міф. Останні три-чотири роки на ринку праці змінилися правила гри. Кордони стали відкритішими: зараз володіючи англійською мовою можна працювати, де завгодно. Наші компанії втратили монополію на встановлення правил ринку праці.

Багато керівників скаржаться на те, що старі методи більше не працюють — раніше люди були щасливі працювати безкоштовно лише для того, аби отримати перспективу кар’єрного росту. Але зараз перспективи, які їм можуть запропонувати, не витримують конкуренції на міжнародному ринку. Тому молодь робить усе, що завгодно, аби не сидіти на нецікавій роботі: відправляється волонтерити за кордон, їде в міжнародний табір, відкриває власний стартап. І це -  виклик для наших роботодавців.

Сучасній людині потрібна відповідь на питання: у чому сенс у того, що вона робить? І ті компанії, які зможуть її дати, будуть домінувати на ринку.

— Зараз дуже багато говорять про баланс між робочим та особистим часом: скорочення робочого дня з восьмигодинного на шестигодинний і ще менше, зменшення кількості робочих днів у тиждень. Чи бачите ви ризики для класичного менеджменту в цьому підході? Чи можлива ефективна робота в такому режимі?

- У нашій країні, якщо скорочення робочого дня з восьмигодинного до шестигодинного й декларується компаніями, то не є дійсно реальним. Коли, виходячи з роботи, я продовжую закривати робочі питання: відповідаю на дзвінки та повідомлення від керівників і колег — я залишаюся на роботі. Тому зараз коректніше говорити не про скорочення робочого дня, а про те, що ми всі почали працювати у форматі 24/7.

Багато компаній це розуміють і дають своїм співробітникам вільні півгодини-годину для того, щоби подихати свіжим повітрям, зайнятися фітнесом або поплавати в басейні.

Оплачуючи ці витрати, компанії інвестують у підвищення працездатності та скорочення лікарняних. Варто підтримувати повноцінний відпочинок своїх співробітників, щоби вони могли злітати кудись на вихідних. Навіть якщо протягом робочого дня вийти на тридцять хвилин / год, можна повернутися повними сил і продуктивно працювати до кінця дня.

— Нещодавно опублікували дослідження про те, що робота в оупенспейсах насправді знижує продуктивність. Зменшення особистого простору призводить до того, що співробітники частіше використовують електронну пошту та месенджери. Як ви думаєте, чи є сенс відмовлятися від такої форми організації простору?

- Оупенспейси домінують на сучасному ринку. Зараз важко згадати, як це — працювати в окремому кабінеті. В оупенспейсов є плюси — усі бачать один одного, легко ініціювати комунікацію. Але деяким людям, особливо інтровертам важко зосередитися. А ще спрацьовують інстинкти, які люди здобули ще в доісторичні часи: якась частина нашого мозку весь час насторожі та відстежує, коли хтось до нас підходить — і це відволікає від роботи.

Зараз компанії створюють оупенспейси другого покоління, де є затишні місця, переговорки, закутки, крісла-кокони та т.д. Так людина, яка хоче зосередитися на якомусь завданні, зможе відключитися від зовнішнього світу. Співробітники, які працюють у стандартних оупенспейсах, користуються навушниками — це знижує кількість чинників, які відволікають.

— Тенденція останніх 5 років — дистанційна робота. Чи збережеться вона найближчим часом? Як вона буде змінювати підхід до менеджменту?

- Буває, що людина, яка живе в іншому місті, необхідна саме зараз — але роботодавець не завжди готовий оплачувати релокейшн. Деякі фахівці не хочуть їхати зі свого міста — але можуть працювати у віртуальній команді, перебуваючи в будь-якій точці світу. Тому виникає необхідність налагоджувати роботу з іншим містом, з іншою країною й, навіть, з іншою частиною світу — і багато компаній розуміють, що організація роботи віртуальної команди може стати для них виходом.

Часто немає сенсу в тому, щоби співробітник витрачав півтори-дві години в день, щоби дістатися на роботу, де він буде сидіти за таким самим комп’ютером, як у нього вдома — тому його переводять на віддалену роботу хоча б на кілька днів у тиждень.

У таких випадках головне завдання керівника — координація роботи віддаленої команди. Цьому присвячений один із наших курсів у рамках програми «Менеджмент і лідерство» — «Робота у віртуальних командах».

— Довгий час на ринку був попит на фахівців широкого профілю, які могли виконувати багато різноманітних завдань. Недоліком «універсальності» є те, що такий співробітник із більшою ймовірністю помиляється — тому багато хто критикує такий підхід. Як ви вважаєте, на фахівці якого типу буде попит у менеджерів майбутнього?

- Генералісти потрібні завжди. Якщо колектив невеликий, наймати фахівця під кожний напрям неможливо. Наприклад, у колективах до 50–100 осіб роботу ейчара має виконувати один фахівець. Ейчар-генераліст зможе побудувати рекрутинг, системи адаптації, системи винагороди, кадровий департамент і т.д.

Однак у певний момент навіть такий універсальний фахівець переходить на інший рівень — і в нього виникає необхідність управляти людьми та створювати нові стратегічні сенси для своєї команди. Наша програма «Менеджмент і лідерство» дає новий рівень soft skills, вміння керувати командою й координувати її роботу, знання психотипів людей і вміння мотивувати людей різних типів.

— У всі часи одним із найважливіших завдань менеджера було налагодити комунікацію між членами команди. В Україні різноманітні тімбилдінгові активності використовуються давно. Чи з’явилися якісь нові розробки, які допомагають налагодити комунікацію менеджера і членів команди?

- У середині двохтисячних була мода на різноманітні тімбилдінгові активності: колективи підприємств виїжджали в ліс, лазили по канатах — а потім від цього почали поступово відходити. Серед помітних трендів зараз — використання бізнес-ігор. Коли люди проходять їх разом, вони краще розуміють один одного. До речі, у Бізнес-школі МІМ ми використовуємо ряд бізнес-ігор, які в Україні можна пройти тільки в нас.

Деякі команди, особливо в IT, роблять акцент на неформальному лідерстві та виділяють бюджети для того, щоби команда пішла на піцу, каву, і співробітники провели час у неформальній атмосфері. Якщо команда однакова за віком, можна пограти у футбол або у волейбол.

— Поширена практика в Україні — брати на роботу не тих людей, які є компетентними фахівцями, а тих яким більше довіряють. Які ризики пов’язані з цим підходом і чи є тенденції до зміни ситуації?

- Ця ситуація родом із 90-х. Велика частина компаній допускає різного роду помилки, оптимізує податки. Загроза, що головний бухгалтер розкриє якусь схему податковій, десятиліттями залишається актуальною. Тому головним бухгалтером, як правило, брали дружину або іншу родичку власника.

Такий підхід виправданий, поки все грають, порушуючи правила. Але колись їх почнуть дотримуватися — зараз це роблять, наприклад, міжнародні компанії.

Якщо під час вибору співробітника оцінюватимуть не навички, а лояльність — компанія буде працювати на рівні, яким обмежила її ця людина. Зараз ринок стає більш прозорим. Граючи за правилами, можна не побоюватися за безпеку свого бізнесу в багатьох аспектах. Тому компанії, які набирають співробітників за принципом компетентності, починають лідирувати. Рано чи пізно конкуренція очистить ринок від некомпетентних працівників.

— Проблемі жіночого лідерства зараз присвячено безліч тренінгів та семінарів. Як ви думаєте, чи затримається цей тренд і чи відрізняється чимось жіноче лідерство від чоловічого?

- Жіноче лідерство — цікавий тренд, багато компаній ним цікавляться, чимало ініціатив та конференцій зосереджені саме на жіночому лідерстві та його специфіці.

Я вважаю, що цей тренд вимагає подальших досліджень і уваги.

Чи є якісь відмінності між жінками та чоловіками-лідерами? Зараз найбільш відомі світові школи роблять окремі програми для жінок-лідерів. Але важко сказати, чи вони орієнтуються на попит на ринку, чи роблять це тому що ці відмінності дійсно існують.

Ми вийшли на більш цивілізований рівень лідерства — зараз не обов’язково зустрічатися в лазні для того, щоби про щось домовитися. Проте традиційно жінок не вчили лідерства. Чоловікам казали, що вони майбутні лідери, а дівчатам — ні. І зараз ми маємо покоління дівчат, які бачать у собі лідерські якості, але не можуть знайти свій шлях у лідерстві.

Розмовляла Анастасія СУВОРОВА, Pr-менеджер Бізнес-школи МІМ