Відсутність чесного діалогу викривлює реальність, а проблеми – те, про що б насправді вартувало говорити задля вчасного реагування, залишаються за бортом і поза фокусом уваги.

У проєкті ReІnforceUA від Бізнес-школи МІМ про уміння запросити до діалогу говорила Меган Рейц, професор Міжнародної бізнес-школи Hult, авторка книг «Діалог в організаціях» і «Час розуму», у яких вона розробляє таємниці продуктивних людських взаємин.

Ім’я Меган двічі з’являлося у рейтингу Radar – «Оскару для інтелектуалів» від глобального рейтингу Thinkers50, вона також увійшла до основного списку кращих мислителів сучасності за версією 2021 року. Меган Рейц є спікеркою TEDx, публікує свої дослідження у Forbes та на BBC.

Про те, які навички можуть допомогти, а які зашкодити як індивідам, так і командам та організаціям, а також про хитрощі оцінки та самооцінки – читайте у матеріалі.  

Наші звички щодо того, як ми висловлюємося і як мовчимо, кого слухаємо, а кого ні, визначають наші кар’єри і життя. Те ж стосується звичок команди та організації. Якщо ви кажете, і вас справді почули, це впливає на інших, а нерідко навіть з’являється на перших шпальтах журналів і газет. І тут ми можемо говорити ще й про етичні наслідки.

Є звички, які впливають на інновації: наприклад, чи є у тій команді, до якої ви причетні, звичка підняти руку і сказати «у мене є ідея!» чи «я не погоджуюся і думаю інакше»? Якщо так, то з великою ймовірністю ви перебуваєте серед інновативних організацій світу.

Наші щоденні вибори і звички щодо того, сказати чи не сказати про щось, можуть здаватися неважливими. Та коли така звичка буде у нас протягом року чи пяти, вона матиме суттєві наслідки. Я вивчала організації, де подібні звички, коли певні сектори суспільства мовчать, коштують життя.

Найгарячіша тема в лідерстві – чи безпечно для співробітників висловити ідею чи незгоду. Нам потрібна мужність говорити, але ми також сфокусовані на готовності слухати нас. І якщо цього немає, наші слова перетворюються на марнування часу.  Те, як проявляє себе лідер, впливає на голоси інших. Ми можемо міркувати, що це про помилку, але насправді це про стосунки.

У кожного, певно, є випадок, коли на роботі ви могли про щось сказати, поділитися ідеєю чи дати зворотній зв'язок, але змовчали. Чому ви тоді не висловилися? Що вас зупинило? Я запитувала про це тисячі людей. І на основі цих відповідей ми створили перелік чинників, чому ми говоримо чи навпаки ні, бо якщо ми хочемо змінити якісь звички, нам треба розуміти, що і як ми робимо.

Одна з умов – коли ми говоримо, нам потрібно бути переконаними у занчущості власної думки і та її цінності. Наступне стосується питання ризику – що трапиться, якщо я це скажу? Ми автоматично думаємо, як це було минулого разу і чи гарно закінчилась спроба висловитися, включно з якимись ситуаціями з дитинства. Серед тих факторів, які заважають висловитися,питання “чи я не засмучу цим іншого”? Люди соціальні істоти і прагнуть перебувати у добрих взаєминах з іншими.

Також мають значення так звані «соціальні ярлики». Коли я починаю говорити, аудиторія певно думає, як я виглядаю, що я біла жінка, професор. І такі ярлики ми постійно навішуємо один на одного. Це допомагає нам створити відносний статус, а також є тим, що справді впливає на те, слухатимуть мене чи ні. І такі ярлики для різних ситуації мають різне значення: в одній організації людина з ярликом HR буде тим, кого слухають, а в іншій вона матиме низький статус, а її слова позбавлені ваги. Десь ви працюватимете двадцять років і будете справжнім авторитетом через свій досвід, а в іншій організації через цей стаж вас навпаки ніхто не чутиме. 

Лідер повинен пам’ятати, що ярлик посади починає лякати інших, хоча часто самі керівники про це не думають. Ми називаємо це сліпотою щодо переваг, коли не розуміємо, що людям може бути непросто висловлюватися перед кимось, хто стоїть вище в ієрархії.

Трохи даних. Ми дослідили 30 тисяч людей щодо говоріння та слухання. Люди більше схильні висловлюватися щодо перебігу процесу роботи і менше про якісь соціальні питання.  Якось я була в німецькій організації, де працівники допускати багато порушень. Про це всі знали, інформація циркулювала, але співробітники не ставили процес під сумнів і не давали ніяких ідей, коли хтось таки висловлювався з цього приводу. Так от, є тенденція, що молоді краще бачать як помилки, так і можливості, але вони менше говорять, бо бояться. І цей страх перед керівником тим більше зростатиме, якщо лідер – білий чоловік і довго знаходиться на посаді. Такі керівники будуть переконані у тому, що інші мають змогу висловлюватися в організації, хоча скоріше всього, це не так.

80 відсотків опитаних вважає, що старші співробітники більше будуть слухати про помилки, менше про ідеї та про робочі процеси, і ще менше, якщо йдеться про соціальні питання. Але коли ми запитували самих респондентів, ті говорили, що вони слухають добре, тоді як іншим треба слухати краще. І це називається ілюзією переваги: ми оцінюємо себе за намірами, а інших – за поведінкою. І у цьому криється розрив.

До старших співробітників зазвичай тяжче достукатися, а самі вони переоцінюють власну навичку слухати. Це призводить до потрапляння у бульбашку оптимізму, коли ви думаєте, що люди навколо говорять те, що вам насправді треба знати. Є те, що ми називаємо «фасадизм», коли менеджери нібито продають правильні речі, але це лише фасад, за яким нічого не відбувається і не змінюється через дію.

Ми забуваємо про те, що можемо лякати інших.  У одній нашій недавній статті у співавторстві з Джоном Хіггінсом ми пишемо про те, що варто подивитися на себе так, як на нас дивляться інші. Як лідер я можу говорити, що мої двері завжди відчинені, але разом з тим забуваю, як лячно може бути прийти до мого офісу.

Один з виконавчих директорів, який дуже хотів, щоб його команда говорила, зізнався мені, що у нього є перелік людей, яких він слухає і яких ні. Думаю, у кожного є щось подібне щодо того, кого ми слухаємо і кому довіряємо. І я не хочу сказати, що треба позбутися цих переліків, однак слід запитати себе – чому я слухаю, як і може я ехо того, що мені говорять? І чому я не чую інших людей – причини цього можуть бути несвідомі.

Часто ми можемо надсилати респонденту сигнали «замовкни, не говори». Наприклад, коли я зацікавлена, я виглядаю досить похмуро, і якщо ви мене не знаєте, то це може виглядати досить лячно. Ми весь час надсилаємо якісь сигнали, але як їх усвідомлюють і читають інші? Тому відстежуйте своє обличчя в той момент, коли хтось висловився і поставив щось під сумнів, розумійте, які сигнали ви передаєте, бо вони визначають те, як з вами будуть говорити.

Говоріння і слухання гендерно зумовлене: чоловікам комфортніше говорити, натомість жінки протягом сторіч мали досвід негативних наслідків щодо висловлювань. Знову ж таки, жінки більше цінуватимуть думку інших та демонструватимуть більшу відкритість.

Такі теми як гендер чи еконологія нібито існують поза бізнесом, але люди в організаціях кажуть, що це пов’язано  напряму з тим, як вони працюють. Важливо, щоб у лідерів була можливість запросити інших висловилися. Це означає відсутність кордонів і меж, але це про готовність чути те, що важливо для співробітників.

 Наступну лекцію «Від "театру інновацій" до двигуна зростання – як дізнатися, чи готова ваша компанія до інновацій?» у рамках проєкту ReІnforceUA 5 жовтня читатиме Алекс Остервальдер, автор знаменитої бізнес-моделі, яку він розробив у співавторстві з Івом Піньє.