Лекція Саллі Хелгесен, провідної світової експертки з питань жіночого лідерства за версією Forbes, однієї з 20 найкращих тренерок світу у рейтингу Thinker’s 50, відкрила новий сезон проєкту ReInforceUA від Бізнес-школи МІМ. Вона говорила про те, у чому сила жіночого бачення і які моделі поведінки можуть стати на заваді успішній реалізації.

Публікуємо вибрані думки, озвучені Саллі Хелгесен під час зустрічі з українською аудиторією.

Ми багато говоримо про бачення, що воно має бути і у людини, і в організації. Але що це означає і що таке сила жіночого бачення? Я зрозуміла, що його можна розкласти на три компоненти: те що ми помічаємо; те що ми цінуємо в тому, що помітили; і якими чином ми можемо поєднати ці речі. Тобто, розказати історію, чому підмічене нами має значення.

Сила чоловічого «лазера» і жіночого «радару» 

Жінки і чоловіки дуже часто помічають різні речі по-різному. Разом з партнерами ми багато років проводили дослідження у великих університетах США, звідки ми дізналися, що функціонально мозок жінок і чоловіків інакше працює в царині уваги – це показує МРТ. Тобто жінки помічають багато речей одночасно, їхня увага працює як радар і сканує середовище, а чоловіки схильні помічати щось одне і фокусуватися на цьому, тобто їхня увага працює скоріше як лазер.

Те, про що я говорю, це не просто теорія. Наведу приклад – історію Сюзен, яка працювала у великій консалтинговій компанії. У перший робочий день їй сказали: коли ви підете на зустріч з клієнтом завтра, ваша робота полягає в тому, щоб просто помічати. Наступного дня вона включила свій «радар» і пішла на зустріч. Вона помітила, що два чоловіки, які були партнерами в компанії клієнтів, не могли терпіти один одного. Вони не говорили і не дивилися в очі один одному, їхня поведінка показала, що вони ставляться один до одного з неповагою. Наступного дня, коли вона зустрілась з командою, Сюзен розповіла, що помітила, наскільки партнери не люблять один одного. Але керівник сказав – це не те, що вона мала помічати. Виявляється, слід було уважно стежити за презентацією, чи там збігаються цифри і як все викладено.

Що Сюзен з цього взяла? Вона подумала, що зробила велику помилку і більше так чинити не слід. Наступні роки вона тренувала себе блокувати відволікання і вчилась фокусувати увагу лише на презентації та цифрах. Вона дуже добре бачила, коли щось було неправильно. Але коли вона це робила, відчувала, що утискає щось найкраще в собі. І це зрештою вилилося у втрату енергії, а потім вона звільнилась. Це стало одним з результатів того, що вона повела себе таким чином. До речі, компанія-клієнт зрештою «вибухнула». І ні, це було не через цифри, а через взаємини партнерів, які просто не могли домовитися. Така інформація могла бути цінною, але Сюзен не донесла її.  

Важливо визнавати різницю між «лазером» та «радаром» і розуміти, що обидва можуть бути дуже корисними. Коли Сюзен сказали, що вона не те мала помічати, вона здалась. Але, якби вона сказала щось на зразок: «я розумію, що мала дивитися на презентацію, і я це робила, але у мене є ще думки у зв’язку з тим, що я побачила. Я вважаю, що ця інформація про погані стосунки партнерів важлива, бо це впливає на наші стосунки з тією компанією і може бути цінним для прийняття рішень», тоді може б «лазери» звернули увагу на додаткову інформацію. Але вони цього не бачили. Тож ми маємо бути готові говорити про те, чому ці спостереження важливі. Але говорити треба стисло, бо «лазери» часто нетерплячі до деталей, які здаються неважливими і недоречними. Сюзен сказала мені, що вона мала бути більш підготованою і чіткіше сказати про свої спостереження.

Перфекціонізм і надмірна скромність – перешкоди на шляху успішної жінки

Що молоді жінки мають знати, щоб мати успіх у бізнесі? По-перше, треба знати бізнес якнайширше і знайти те місце, яке співпадає зі спроможностями, мати розуміння власних сильних сторін і вміти добре про це розказати. А також усвідомлювати, де це може стати для вас проблемою. Наші сильні сторони часто показують, де наші виклики. І головне, не намагайтеся робити бізнес самотужки. Створіть мережу тих, хто підтримає вас і оточіть себе тими, хто може дати добрий зворотній зв’язок.

Серед тих звичок, які заважають жінкам розвивати кар’єру, наприклад, невміння говорити про власні досягнення. Це може бути некомфортно, ви можете непокоїтися, чи маєте ви говорити про себе чи про всю команду, мовляв ви не хочете забирати зусиль інших. І часто ми сподіваємося, що хтось помітить наші здобутки. І коли ми послуговуємося цією пасивною стратегією, вона не працює. Люди навколо зайняті, вони не обов’язково помічають, який внесок ми робимо. Коли ми йдемо такою стратегією і нас не помічають, це може мати дуже сильний вплив на нас: не маючи визнання того, який внесок ми робимо, з часом ми перестаємо виконувати ту роботу, яка може бути гарна для нас. Бо почуваємося недооціненими. Тому нам потрібна стратегія для того, щоб нас помітили.  Одна з жінок, з якою я працювала, почала щотижня писати своєму шефові про роботу, з ким вона контактувала. Коли керівник побачив це, почав ставитися по-іншому до неї, а тоді на одній великій події він підійшов і подякував їй за те, що вона повідомляє інформацію, яка має для нього цінність. Нехай це не виглядає так, ніби ми хвалимося, але ми надаємо інформацію, яка може бути цінною.

Ще одна звичка, яка заважає досягати успіху, це пастка перфекціонізму, тобто звичка думати, що людина або ідеальна, або нічого не може робити. Тобто або ти робиш ідеально, або ти провалився. І це насамперед ми бачимо в жінках, бо це те, чому вчать жінок в школах.

Ми виявили такі тенденції: жінки частіше просуваються на основі сприйняття, що вони точні і правильні в роботі, а чоловіків просувають в кар’єрі і нагороджують на основі зв’язків і того, наскільки вони видимі, як вони говорять про свої досягнення – на основі цього їх сприймають загалом як гарних мислителів. Це сприйняття важливе, бо якщо вважають людину добрим мислителем, то постать трактується як лідерська, а якщо ви точний, правильний, і фокусуєте увагу на деталях, ви ніби доводите, що є людиною, яка не бачить велику картину в цілому.

Це перешкоджає і тому, що ви не можете делегувати. Як це можна зробити, коли ваш стандарт – це ідеал. Такі люди вважають, що мусять зробити все самі, бо інші не зроблять так як треба. І також ви не даєте іншим розвиватися і вчитися на власних помилках. Я думаю, таким чином ви створюєте великий стрес в організації для себе і для людей які навколо вас.