"If you wanna have the best business in your sphere, you have create innovations"

(Michael Hathorn)

Ваш бізнес хоче мати безумовні конкурентні переваги? Грамотний менеджмент, інновації та здатність компанії швидко адаптуватися – саме про це розповідав на зустрічі в МІМ Майкл Хесорн (Michael Hathorn), член Thunderbird Educator Network, Школи глобального менеджменту.

У минулому доктор Хесорн працював у топ-менеджменті промислових і державних компаній США, а в приватній інвестиційній компанії Capital International керував департаментом розвитку європейського бізнесу. Сьогодні Майкл є співзасновником компанії OPTIMUS, викладачем MBA, членом Асоціації маркетологів Америки, постійним членом World Business Council, а також партнером в області розвитку Ради Міжнародного центру із корпоративного управління, де він фокусується на розвитку талантів.

Майкл Хесорн підкреслює, що основна його діяльність – це сукупність лідерства, інновацій та змін. У основі створення та управління інноваціями, як правило, лежить design thinking.

«Які інноваційні компанії ви знаєте? За винятком Google і Apple», – таке запитання поставив спікер до аудиторії. Деякі з озвучених компаній зробили прорив у маркетингу та менеджменті (Amazon, Atlassian), хтось вирвався вперед за рахунок технічних інновацій (Tesla, Space-X), а чиїсь інновації кайдзенівські – маленькі удосконалення, але щодня (Dupont, General Electric, Boeing). А чому Google і Apple не варто брати до уваги? Ці дві компанії не просто отримали особливі конкурентні переваги, вони змінили правила гри, стали особливим типом інноваторів – game-changers.

До речі, про типізацію. Існують 4 типи інноваторів:

1. мало, але постійно – невеликі поліпшення, але постійно;
2. breakthrough – нова технологія, продукт або ідея;
3. якісне нововведення в менеджменті або маркетингу;
4. game-changer – ті, хто змінює правила гри, виходить за рамки конкурентної боротьби за рахунок виходу у новий сегмент ринку.

Незважаючи на те, що швидкість зміни ринку висока, а інновації стали необхідною умовою для продовження участі в гонці, багато компаній, як і раніше, ніяк не включені в інноваційну діяльність. Існує ряд страхів і побоювань, несумісних зі змінами і поліпшеннями. Ми можемо вважати, що "і так все працює", "а раптом стане гірше" або просто не бажати залишати зону комфорту.

Як це подолати?

Пам'ятайте, що будь-яка інновація – це не просто створення геніальної ідеї. З ідеї все тільки починається. Далі йде її реалізація і промоушен – просування на ринок.

Що ми контролюємо, а що не в силах?

• не піддаються нашому контролю, тільки незначному впливу (катаклізми, розстановка політичних сил);
• контролювати не можемо, але можемо впливати (на поведінку інших людей і компаній);
• можемо контролювати (себе, в хорошому настрої).

Як впровадити інноваційну діяльність у себе в компанії?

Однією з основних умов для створення відповідного середовища всередині компанії є співпраця, колектив.

"Innovation – is a team contact sport", – нагадує спікер.

Візьміть дуже різних людей, а не тільки тих, хто користується вашою довірою і розділяє ваші погляди. Помістіть їх у вільну від критики середу, проведіть брейншторм, невідкидаючи навіть дуже сміливі ідеї. Саме комунікація 360 ° із дуже різними людьми дозволяє побачити ситуацію з різних боків. Єдине, що ви повинні зробити, як лідер, – накреслити кінцеву мету, дати бачення співробітникам, яку мету потрібно вирішити, і дозволити бути самостійними у виборі методів.

Про ефективність свіжого погляду з боку говорить і приклад авіакомпанії EasyJet. Вони найняли СЕО без авіаційного минулого в резюме, бо не хотіли стати типовою авіакомпанією.

Спагеті, маршмеллоу і брейншторм

У рамках воркшопу аудиторія зіграла в гру-експеримент зі спагеті та зефіром. Кожній команді було видано 20 спатеггін, 1 зефір і 1 метр скотчу та мотузки. Завданням було за 18 хвилин побудувати найвищу стійку вежу із зефіром на самій вершині. Було весело, але до чого тут менеджмент?

Експеримент показує різні цікаві особливості людської взаємодії. Перш за все те, при чітко визначеній кінцевій меті (найвища вежа) і дедлайні (18 хвилин), команда незнайомих людей миттєво збирається і приступає до брейншторму та реалізації.

Тут ми і проходимо всі етапи створення нового: 10% на ідеї, 80% на реалізацію прототипів, 10% на "ура" або "о-оу" :) Який результат ви отримаєте в кінці, стає відомо тільки наприкінці. Як показує досвід Майкла Хесорна, відсоток успішних задумів і фейлів зазвичай ділиться 50/50%.

Цей експеримент проводився у різних групах людей. Цікавий факт, що найвищі вежі виходили у архітекторів (вони точно знають, ЯК побудувати), найнижчий відсотокрозвалених веж – у студентів бізнес-напрямків (їх вчать швидко обирати найкращий варіант реалізації ідеї), а найрізноманітніші та інноваційні ідеї – у дітей дошкільного віку (низький рівень соціалізації, здатності співпрацювати + високий рівень творчості та гри).

Також проводилися експерименти щодо грошової мотивації груп. У результаті вивели наступне правило:

• грошова мотивація + низькі навички = провал
• грошова мотивація + високі навички = високий рівень успіху.
• немає грошової мотивації + високі навички = середній рівень успіху.

Ось такими знаннями поділився Майкл Хесорн із відвідувачами відкритого воркшопу в МІМ. Впроваджуйте design thinking не лише заради інновацій, а й для прийняття кращих рішень у бізнесі та житті.