Питання виходу на глобальні ринки за останні півтора роки постало навіть перед тими бізнесами, які зазвичай задовольнялися локальними можливостями. Тому чергову лекцію "Управління маркетингом на глобальних ринках" професора Бодо Шлегельмільха у рамках проєкту ReІnforceUA від Бізнес-школи МІМ можна назвати своєрідною маркетинговою «шпаргалкою» для тих, хто планує розширюватися на закордонні ринки.

Бодо Шлегельмільх нині очолює Інститут управління міжнародним маркетингом Віденського Університету (WU Vienna) та є головою ради директорів міжнародних асоціацій бізнес-освіти AMBA та BGA. Він був деканом-засновником WU Executive Academy та ініціював програму Vienna Executive MBA, ввівши її до рейтингу Financial Times Top-50.

Пропонуємо вашій увазі текстову версію лекції:

Коли ви їдете за кордон, ви маєте думати про себе і  про те, які запитання і проблеми у вас виникнуть. Мені здається, важливими є три питання. Перше – «де?»: на які географічні ринки я хочу вийти і які сегменти я хочу представити? Далі – «як?» – це ключове у маркетингу: яким чином ви будете конкурувати, як будете себе позиціонувати. І також дуже важливо думати про мету і систему менеджменту, які організаційні ресурси та можливості ви маєте – це питання «що?».

На основі цього всього перед компаніями стоять десять головних викликів.

Перший. Прийняти рішення щодо реалістичних глобальних цілей у розрізі цілей організації. Часто тут виникає перешкода, бо компанії бувають нереалістичні у своїх цілях. Буває, приходять до мене і кажуть: я хочу вийти на Китай. А я натомість питаю, куди саме. Бо це ж величезна держава, у якій величезні міста, розміром з невелику країну. Люди дивуються, але потім розуміють, що про це треба думати з самого початку. Реальні цілі треба визначати одразу – якою є організаційна мета компанії? Чи ви хочете отримувати якісь прибутки, чи у вас є якісь інші, неприбуткові цілі? Усе це буде формувати те, яким чином ви виходитимете за кордон.

Також це буде основою причини, чому ви виходите за кордон. Може ви шукаєте ринків або ресурсів, або конкурентів, а може ви хочете поширити якусь ідеологію чи релігію, або якщо ви «Червоний Хрест», то ви їдете за кордон, щоб допомагати іншим. Мотивація буває різною і добре почати з того, щоб подумати, яка ваша головна мета.  

Другий. Якщо взяти за основу, що метою є пошук нового ринку, тоді варто визначити, в яку саме країну чи країни виходити. Теоретично, у нас близько 200 країн і територій. Перше завдання для будь-якого міжнародного менеджера – оцінити іноземний ринок: гарний він чи поганий? Наприклад, коли ви щось продаєте зі снігу, то ви не можете вийти в Африку. Також, окрім ринків, ви маєте дивитися на оточення – політичне, економічне, соціальне, технологічне і так далі, так звана рамка PESTLE. А ще ви дивитеся на ті перемінні, які допомагають вам визначити і оцінити ринок. Вони різні і залежать від того, що ви продаєте – зубну пасту чи якісь великі машини.

Третій. Метод виходу на ринок. Про це дуже багато сперечаються, бо це можуть бути спільні підприємства, де ви будете в меншості чи в більшості. Або ви можете мати свої філії і все залежить також від того, чи ви будуєте щось нове (це називається «операція в «зеленому полі»), чи ви купуєте вже існуючу компанію. Тут багато виборів, багато матеріалів і дискусій щодо того, які у кожному випадку є переваги чи недоліки, що їх потрібно враховувати компаніям, перш ніж прийняти рішення.

Четвертий. Які продукти, бренди чи послуги запропонувати на обраному географічному ринку. Якщо у вас лише один продукт,  це легко. А якщо у вас є багато товарів чи послуг, варто подумати про те, як визначити необхідні обсяги. Ви маєте відповісти на ці взаємопов'язані питання: які продукти і бренди ви маєте пропонувати саме в цій країні, ким є ваші клієнти і які у вас сегменти, а ще як ви будете займатися дистрибуцією на цьому ринку. І останнє – яку саме позицію у ланцюгу ви маєте зайняти?

Потрібно адаптувати свій продукт локально. Разом з тим, якщо вашою компанією керують фінансисти, люди, які думають про процеси, вони міркують про економіку масштабу та стандартизацію, бо це дає перевагу у вартості – у вас буде менша собівартість одиниці, ви можете знайти синергію і отримати більше в результаті економії. Разом з тим, на новому ринку клієнти інші і треба адаптувати технологію, ціноутворення, підхід і рекламу до місцевих потреб і ситуацій. У якості прикладу можна навести Red Bull, який у Таїланді виглядає як пляшечка з ліками. Бо всі конкуренти виглядають саме так і якщо буде інше пакування, то люди не признають в продукті енергетичний напій. Це стандартизація, яка може мати бар’єри у певних країнах, де треба адаптуватися до місцевих цінностей і традицій. Або до смаків. Якщо ми говоримо про ринок косметики, то в Азії буде попит на відбілюючі засоби, тоді як у Західній Європі на ті, що створюють ефект засмаги.

П’ятий. Визначте, на які сегменти ви маєте націлюватися на конкретному географічному ринку (і це не обов’язково той самий сегмент). Я працював у Deutche Bank, це роздрібний банк у Німеччині, де є філії майже всюди, у будь-якому маленькому містечку. Якщо ж ви поїдете за кордон, навіть до Франції чи Австрії, ви побачите, що цей банк вже не роздрібний, а інвестиційний, корпоративний банк, який має один-два великих офіси в кожній країні. І це абсолютно інший сегмент.

Шостий. Визначте систему дистрибуції, яку варто використовувати на обраному географічному ринку. Перед нами різні вибори між трьома різними шляхами – дистрибуція напряму клієнтам, або не напряму, а через посередника, або ж гібридний метод. І знову ж таки, те яким чином ви проводите маркетинг вдома, не обов’язково має бути таким самим, як ви робите це за кордоном – все залежить від обставин, у яких ви знаходитеся. Часто ви маєте використовувати онлайнові компанії, як то Amazon чи Alibaba, як посередників, що продають за вас.

Сьомий. Яку позицію ви хочете зайняти у ланцюгу доданої вартості. Тут цікавим може бути приклад мережі британських супермаркетів Tesco. Їм не дозволяють мати супермаркети в Індії, бо мультибрендові супермаркети через політичні причини заборонені у більшості частин Індії. Але Tesco організували ІТ-центр в Бангалорі, бо багато програмістів, які виконують свою роботу досить дешево, знаходяться в Індії. І якщо компанія хоче змінити десь ціни, то запит щодо цього має бути переданий  до Індії, там це буде запрограмовано і лише після того відбудеться зміна. Тож ключовим питанням сьогодні є «де і що я розміщую»? Де буде моє виробництво, де буде мій дизайн, де буде мій маркетинг? І чим більша компанія, тим більше структура стає мережею. Тобто, в одній чи двох країнах працюють підрозділи з досліджень та розвитку, ще в інших країнах знаходиться маркетинг. Ви стаєте «павуком» і проявляєте активність по всьому світу.

Восьмий. Найкращий сегмент і яким має бути позиціонування. Сегментація, таргетинг, позиціонування завжди йдуть разом. Є різні шляхи сегментуватися: на основі географії, демографії, психографії, поведінки. Цікаво, що сегментування через поведінку існувало достатньо давно і ця сегментація на сьогодні знову займає своє місце через онлайн-маркетинг.  Якщо подумати про першу сторінку Netflix, яка адаптована під вас, кінцевого користувача, її вигляд залежить від вашої поведінки в минулому.

Після сегментації не менш важливими є три кроки у позиціонуванні. Передусім ви намагаєтеся встановити  рамку, як це було у випадку з Red Bull,–  необхідно дати сигнал, що це за продукт. Також вам потрібно прояснити зони пріоритету. Наприклад, у Nivea вирішили показати свій засіб як м'який і споживачі зрозуміли це. Але проблема була в тому, що майже ніхто не купував продукт і продажі були значно менші за очікувані. Бо споживачі не вірили, що те, що є таким ніжним і чутливим, здатне захищати від того, аби від вас не пахло, як від тварини. Вони підкреслили момент про захист, але іноді з цим виникає проблема.

Дев’ятий. Ресурси для впровадження обраної стратегії. На основі аналізу ресурсів та можливостей компанія вирішує, яким чином підійти до ринку і як вони хочуть позиціонуватися. Це або стати найдешевшим виробником в світі, або давати диференційований продукт. Наприклад, виробник мікрохвильових печей, який знаходиться в Китаї, виготовляє масивні обсяги продукції. Мікрохвильовки виглядають однаковими, відмінність лише в бренді, але переважно усі їх виробляє одна компанія. Вона дуже мало виробляє власного бренда, більшість продуктів роблять для інших компаній. У цьому – низька вартість самого продукту, але з іншого боку – висока диференціація. Далі ми маємо реалізувати конкуренту перевагу – те, що компанія хоче робити, але це не завжди те, як сприймають це споживачі. Може ви хочете диференціювати продукт в один спосіб, але споживачі скажуть – я не бачу різниці з конкурентами, тоді ваша диференціація не працює. А далі ви дивитеся на кешфлоу і фінансові показники, і якщо вони низькі, то вивчаєте причини – лояльність і ставлення до продукту.

Десятий. Організаційна структура і планування. Як приклад я використовую питання: вам треба штаб-квартира чи ні? Чи потрібен у вашому бізнесі регіональний офіс чи достатньо основних потужностей, щоб обслуговувати його? А якщо ви таки зупиняєтеся на регіональному офісі, то де саме він має знаходитися?

Певною мірою на організаційну структуру можна дивитися як на тіло. Є певна анатомія – треба думати про правила, сферу відповідальності, що робити, коли регіональна філія захоче змінити колір чи назву бренда. Фізіологія – як часто ви будете звітувати і про що? Чи це буде раз на рік чи щодвігодини (сьогодні все можливо)? І дуже важливою є психологія – норми та цінності організації, її культура. Наскільки можливо робити помилки, наскільки ми схильні щось випробовувати, чи все структуровано – усе це є частиною прийняття рішень.

Нагадуємо, що наступна зустріч у рамках проєкта ReinforceUA відбудеться вже сьогодні. Петрос Паранікас розкаже про те, як вести перемовини із сильними постачальниками. Щоб мати можливість поставити питання, реєструйтеся за посиланням: https://reinforceua.com/lectures/46.