«Можна знайти багато курсів, де людей вчать рахувати та управляти, але я не знайшов жодного курсу, де би вчили формулювати гіпотези».  Почесний професор Школи менеджменту Ротмана в Університеті Торонто, №1 у переліку провідних мислителів сучасності за версією глобального рейтингу Thinkers50 Роджер Мартін виступив для української аудиторії та поділився ідеями зі своєї свіжої книги «Новий спосіб мислення: ваш путівник до високої управлінської ефективності», яка вийшла цього року в Гарварді. Зустріч стала можливою завдяки загальнонаціональному освітньому проєкту ReІnforceUA від Бізнес-школи МІМ.

Публікуємо основні думки Роджера Мартіна щодо того, як варто переосмислити управлінські підходи у компаніях і якою має бути роль керівника для отримання кращого результату.

Я написав цю свою книгу, щоби стимулювати керівників та бізнесменів бути більш жорсткими щодо тих моделей, які вони використовують для керування власними діями.

Я використовую  метафору термометра як системи. Наприклад, є якась встановлена оптимальна температура 20 градусів. І коли температура підвищується, система автоматично вмикається для її зниження до визначеного показника, і навпаки. Однак ніколи не стоїть питання: а чи 20 градусів – це правильна температура, що ми постійно повертаємося саме до цієї позначки? Якою вона фактично має бути?

Усе, що ми робимо в світі на основі моделей, допомагає нам діяти. І тут є два шляхи. Перший – це коли ваша модель не працює, ви її викидаєте і берете іншу. Не підходить вам 20 градусів – ви встановлюєте 16 або 22. А другий – це якщо модель не дає результату і ви її не змінюєте, не знаєте, як встановити іншу температуру, тоді ваша модель керує вами і ви маєте погоджуватися з тим, які результати вона пропонує.

Загалом я дослідив 14 моделей, які не є продуктивними, але компанії продовжують їх використовувати. І про свої окремі напрацювання я розповім далі.

Ефективний керівник – той, хто допомагає співробітникам

В рамках домінантної моделі існує установка, що робота корпоративного голови полягає в тому, щоб встановити стратегію для компанії і далі контролювати та координувати те, що роблять структурні підрозділи. Ви маєте бути певні, що люди виконують цю стратегію, що вони вам звітують і все нормально з бюджетом. Принаймні, цьому вчать в системі бізнес-освіти.

У прив’язці до цього я також говорю про стратегію вибору: як ви хочете грати, у що ви хочете грати і які у вас мають бути потужності. Але також ви маєте розуміти, що стратегію розробляють нагорі корпорації, а ви маєте це приймати.

Такий підхід відображається стосовно клієнтів, яких обслуговують ті бізнес-підрозділи, які нижче в організації. Клієнти, коли купують пляшку води, не знають, якому бренду це належить і кажуть «я купую воду в пляшці», а не «я купую Кока-Колу». І те, що нагорі є ланка, яка контролює і регулює цей бізнес, не допомагає отримати більше споживачу, бо клієнт думає не про бренд, а про продукт, який хоче спожити. Так само, коли клієнт хоче мати хмарне рішення, він не думає, чи це Google, Microsoft чи Amazon. Питання, які його турбують, дещо інші.

Я говорю про те, що системи, де ми контролюємо все, не отримують від нас належної підтримки на рівні структурних підрозділів. І роль керівника полягає в наданні їм допомоги, а стратегія повинна бути розроблена для кожного підрозділу, в тому числі для тих, що працюють з клієнтами. Кожен рівень має допомагати іншому рівню, що знаходиться структурно нижче.  Якщо бізнеси так працюватимуть, тоді у них є причина для існування.  Замість того, щоб думати про управління корпорацією як про механізм контролю і координації, увага має бути спрямована на допомогу структурним підрозділам, щоб ті могли успішно виконувати свої задачі.

Найкраща модель – це вулиця з двостороннім рухом: усі рівні під керівником мають допомагати управлінській ланці бути більш продуктивною, але також корпорація повинна будувати спроможності для співробітників і бізнесу в цілому. Потрібно відмовлятися від тих напрямків, у яких компанія слабша, і розвивати ті, де вона конкурентна.

СЕО або керівник має зв’язуватися з усіма людьми і розуміти, завдяки чому вони можуть стати більш ефективними і що для цього має робити компанія. Я би порадив їм подумати і обговорити, що робить корпорація  такого, що ускладнює життя співробітникам. Ми маємо ставитися до працівників як до клієнтів, а робота управлінця у тому, щоб їхнє життя зробити кращим. 

Не варто приймати рішення про майбутнє, спираючись на аналітику минулого

Домінантна модель  прийняття рішень – це жорстка аналітика даних. А звідки йдуть дані? З минулого. Коли ми говоримо, що ми будемо використовувати їх для прийняття рішень, маємо розуміти це. Якщо ми приймаємо рішення щодо майбутнього і використовуємо тільки те, що у нас є, ми робимо припущення, що майбутнє дорівнює минулому. Очевидно, ви скажете, що це безумство, більшість світу модифікується і змінюється – приклад тому ковід, зміни внаслідок російської агресії в Україні. Але ви не можете створити майбутнє, аналізуючи лише минуле. Ніяких нових ідей в історії не було підтверджено аналітично саме через те, що не можна щось довести у майбутньому на основі даних з минулого.  

Чи існує краща модель для прийняття рішень? Аристотель, який фактично винайшов точну науку, пояснював, як визначити причину речей, які ми бачимо. Аристотель попереджав, що не треба використовувати його методологію у всьому, бо вона не всюди однаково працює. Якщо в руці у мене ручка, я її впущу, то вона впаде в будь-якій частині світу і завтра, і сьогодні. Ми називаємо це силою тяжіння. І це має сенс – у цій частині світу аналіз даних буде таким самим, як і минуле. Але Аристотель також попереджав, і якраз цьому не вчать ніде, що є інша частина світу, де ці правила не діють, а отже там не слід використовувати перший метод. Наприклад, у 1999 році не було смартфонів, а тепер їх 2.4 млрд. Це повністю змінило наше життя, ми лякаємося, коли телефона немає біля нас. Тобто йдеться про прийняття рішень на основі уяви. А завдання полягає в тому, щоб уявити дві різні можливості і, як казав Аристотель, у створенні майбутнього має бути дискусія щодо одного та іншого шляху його реалізації. І де будуть кращі аргументи, той шлях ви й маєте обрати, а не тому, що вам так сказали дані.

Йдеться про різні стадії наукового методу: спочатку ви створюєте гіпотезу, проводите експеримент, після чого збираєте дані, аналізуєте їх і приймаєте рішення. Є тисячі курсів, які вчать, як працювати з даними,  але я не знайшов жодного курсу PhD, де вчать, як створювати гіпотезу. Це теорія, якої, здається, ще ніхто не торкався. У небезпечній точці бізнесу ми покладаємося на аналіз, а не уявляємо гіпотезу, щоб потім прийняти рішення, які будуть оптимально прийнятним.

Щодо інновацій, ключем до них є аномалії: якщо вони є в даних, на них слід звертати увагу і запитувати – чого це нас вчить? Подивіться на смартфон. До його появи всі друкували на клавіатурі, а він навчив людей друкувати на склі. Мені здається, цінність аномалії у тому, що вона дає нам ідеї.