Успішними управлінцями не народжуються, але ними стають, якщо цього прагнути і цілеспрямовано рухатися до мети. Саме так сталося у професійному житті випускника МІМ (Pre-MBA Бізнес - 2016) Віталія Сенчука. З «абсолютного технаря», як він сам себе називає, він виріс до вправного управлінця компанії «Екніс», де нині займає посаду генерального директора. 

Про зростання

В компанію «Екніс» я потрапив ще студентом. За вісім років зріс як фахівець - змінив шість посад по вертикалі. У 2015 році я став генеральним директором. Коли мене брали на роботу, сказали, шо можна працювати менеджером. Я відповів, що я є чистим технарем і «мене ваші менеджерські речі не цікавлять». Такою була позиція на самому старті, бо технічні фахівці не дуже хочуть керувати і працювати з процесами. Після останнього підвищення я десь рік пропрацював на власному ресурсі, а потім зрозумів, що його недостатньо.

Про екстра-здобутки

На програму Pre-MBA Бізнес, на якій я вчився у МІМ, багато людей приходить з різними намірами – хтось за контактами, хтось за емоціями, хтось за враженнями, хтось за знаннями. Якщо брати мою ситуацію, я йшов винятково за знаннями, в мене не було інших цілей. Але в процесі навчання я закрив також додаткові потреби. Технічні спеціалісти - більш інтровертні. Так от, за час навчання я відчув внутрішній прогрес з точки зору спілкування з людьми. Отриманий емоційний ресурс і знання я потім реалізовував у компанії.  

Про застосування знань на практиці

Навчання в МІМ змінило моє мислення. Ми почали масштабувати і  розвивати процеси, знаючи цикли розвитку компаній по Адізесу. Визначивши, де ми знаходимося, ми зрозуміли які компетенції потрібно розвивати у керівників. Потім вони починали розвивати свою автономність. Коли у нас було 64 співробітника і управління здійснювалося в ручному режимі, було більше збоїв ніж зараз, коли маємо налагоджені процеси і вдвічі більше співробітників.

Про кризу як випробування

Ще коли я навчався в МІМ, ми розуміли, що в 2020-2021 році буде світова криза. Ковід просто пришвидшив  ці процеси. Коли було все добре, ми розвивалися, вкладали кошти в керівників. Тому криза була випробуванням для нас як команди. Ми готувалися до гіршого, але виявилося все набагато краще. І вже за два-три місяці ми знову набирали людей. Компанія прогресувала. Хоча оборот по показникам впав на 10%. Але ми показали кращий результат серед компаній на нашому ринку. А якщо взяти по кількості контрактів, то їх було більше. Зросла ефективність виграних тендерів, якість реалізованих проєктів, адже були поставлені цілі, що ми не тонемо а робимо все, щоб вийти з цієї ситуації.

Про значення цінностей

Я завжди віддано працював у своїй компанії (хоч вона і не належить мені) і не шкодував сил її розвивати. Якщо ви запитаєте, чи задоволений я собою, як керівником, то я скажу що ні. Бо завжди можна краще і більше. Але головне, що цінності компанії співпадають з моїми персональними. Це дуже важливо - розуміти, які цінності рухають тебе. Бо наразі ринок зміщується в інший сегмент – менш якісний, більш жорсткою стає боротьба, зростає економія на працівниках. І ти опиняєшся перед дилемою - чи змінювати ті цінності, які призвели до успіху? Одна з моїх основних задач як керівника - зберегти цінності і з оптимізмом рухатися до нових перемог.

Про людей і лідерство

Від культури керівника компанії залежить ефективність роботи. Я думав раніше, що це лише в книгах так пишуть і десь в Європі так є - я це бачив, коли туди їздив. Та на своєму прикладі я вже розумію, що у менеджменті це працює так само, як закони фізики. Якщо є правильний клімат, правильно побудовані процеси і люди, компанія може працювати ефективніше, ніж конкурент. Основою успіху нашої компанії є люди, процеси, інновації та тяжка праця. Тільки так ми можемо бути лідерами на ринку. Власне, ми і є одними з лідерів. Ми очікуємо зростання ринку енергетики, а отже маємо тиснути на педаль газу.